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成功企业创新案例分析与借鉴

一、企业基本情况简介

二、企业创新分析

案例：三星电视产业的分析

三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术导入的方式，几
乎所有技术资源都依赖合资方。在引入彩色电视技术的时候，三星
采用分离技术导入的方式，即只引入RCA技术，其余采用自主开发
方式，这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积
的。电视制造中最重要的部件是电子枪，其核心部件是阴极管。由
于阴极管是日本企业的核心技术，难以获取，所以三星电管采用
“迂回战术”——先开发初级管再挑战高级管，4年后终于取得了
成功。20世纪70年代是它们的技术吸收阶段，除了部分零部件的
国产化批量生产之外，三星的技术能力还未达到很高的水平，出口
也以贴牌出口为主流。为了构筑高超的技术能力，自主品牌的开发

是不可缺少的。这一切都是在技术改良阶段实现的。

研发工作从产品中心向技术中心的转变，实行综合研究所与事业
部研究所的职能分离。从而建成了广泛的企业内部实验室网络;新概
念电视的开发，1993年3月，三星集团的这4家企业签订合同组成
“开发力量小组”，四家企业共同参加从产品概念设计到原材料产
品开发的全部过程，开发出画面更大的“名品加一”电视，其规格
在当时是世界上独一无二的。三星又向“完全平面管电视”发起了
冲击，力争打破索尼的垄断;数字化电视市场的早期投入，当时的日
本企业拘泥于同源高清晰度电视，对数字化电视的开发并不热衷。
韩国企业则抢占先机与美国企业共同采用数字化标准，在该领域的
海外市场开拓方面取得了领先地位。积极地搜寻有关市场需求和技
术动向的知识情报，并据此预见未来技术的变化方向，以调整战略
资源的配置。事实证明，三星集团已经具备了这种路径导航能力，
这也是革新阶段的特征;高端品牌形象的塑造，1993-1994年，韩国
彩色电视的生产量连续两年超过日本，位居世界第一。但在消费者
心目中，三星的品牌认知度仍然较低。为了重塑品牌形象，三星将

重点逐渐转至品牌形象塑造上来。

三、分析企业的创新的原因及对启示

企业的创新对我的启示：反向破解，这是企业在任何阶段都可以
做的，但尤其适合于初创阶段的企业，因为初创阶段的企业技术往
往薄弱，相对其它渠道，这样做最有长远价值;从技术先进国家的小
公司获得，大公司的技术壁垒很严重，虽然行业门槛并不高，但行
业上游的进入障碍还是很大，高端技术的取得无异于与虎谋皮，可
找拥有先进技术却需要现金流的小公司取得，这样的技术未必世界
领先，但往往竞争力不弱。加强自主研发能力，一个企业真正想做
大做强，只有靠独立自主、自力更生的精神。不盲目多元化，坚持
核心领域。我国企业有盲目多元化的风气，不仅相关行业一一涉足，
甚至八竿子打不着的也要进入，以致人们听说某某企业属于某某知
名企业后，竟然认为是冒牌，这无疑会降低企业形象。不能认为企
业做大了，就有了多元化的资本，其实企业越大，多元化的风险不
但没有降低，反而是提高了。核心领域要坚持，是警告企业不要数
典忘祖，其它的行业经过慎重的分析与策划后，还是要勇敢地尝试。
单一行业把企业打造成航母较难，而且风险较大，如果新的行业有
利于企业资源优化分配，有利于降低经营风险，提高企业的长期盈
利能力，还是志在必得。避免刻意求新。虽然求新很必要，但是刻
意求新会缺乏周密考虑，求新的矫枉过正会使企业陷入不安稳的局
面，新的东西未经仔细筛选，往往并不利于企业发展，除了求新，
一定的稳定性也是企业发展的必要因素。即使确实需要变革，企业
的领导者也应当给企业上下一个合理的提前期，多进行一些务虚的
工作，使企业上下明晰企业当前所处环境、确定前进方向、理清转

型步骤、明确自身职责。

管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅
仅反映了管理性质的某个侧面。企业管理是企业通过计划、组织、
控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地
达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管

理要点：需建立企业管理的整体系统体系。

U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8
在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真
正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最小化;
项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的

周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。

客户背景

广州五十铃客车有限公司(下文简称五十铃)是由广州汽车集团有
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五十铃20世纪90年代末投放市场的GALASHD和GALAmio系列新型
大、中型豪华客车。

客户面临的问