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浅析战略成本动因

企业战略就像船的舵手一样，对企业发展起着至关重要的作用。有位著名企
业家曾经说过，没有战略的企业就像一个流浪汉一样。如果没有战略，企业将会
迷失自己的方向。战略问题关系到企业的全局以及长远利益，而战略成本动因分
析是现代战略成本控制的基础。从战略角度看，战略成本动因可分为结构性成本
动因和执行性成本动因，两类动因的划分，从不同的战略角度影响企业的成本核
算态势，为企业战略提供支持。

一、结构性成本动因浅析

结构性成本动因是与企业基础结构有关的成本驱动因素。一是这些因素形成
常需要较长时间，而且一经确定往往就很难变动，这些因素对企业成本的影响是
持久和深远的。二是这些因素决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、
人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响，并最终决定企业的竞争
态势。三是这些因素往往发生在生产之前，其支出属资本性支出，构成了以后生
产产品的约束成本。结构性成本动因一般包括构成企业基础经济结构的成本驱动
因素，主要包括规模、业务范围、经验积累、技术、多样性和厂址。

（一）规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因。企业规模的扩张程度
将引起结构成本变动，从而影响企业效益。这种影响包括正面影响即规模经济和
负面影响即规模不经济。正面影响是指企业规模扩大，在不超过临界点时，可带
来高效率、高质量、单位成本下降、收入增加，达到低成本扩张，形成规模经济。
负面影响主要表现在两个方面：一方面，当企业规模扩张超过一定的临界点时，
固定成本将随着规模产量增加而上升，这时固定成本不固定，单位成本不仅不会
下降，反而会呈上升趋势，导致效益下降，甚至发生亏损。这种高成本扩张将引
起规模报酬递减，形成规模不经济；另一方面，企业规模扩张也会带来生产复杂
性地提高，管理层次和管理幅度增加，协调沟通成本上升，以及投资成本加大等
负面影响，一旦这种负面影响超过正面影响，同样会形成高成本扩张，导致规模
不经济。所以，企业应通过合理的安排取得恰当的规模形式。

（二）业务范围。这是指企业垂直一体化的程度，而水平一体化程度则与上
述的规模有关。企业业务范围属于整合的范畴，体现企业的整合程度。企业整合
分为垂直整合和水平整合，即纵向整合和横向整合，垂直整合与企业业务范围有
关，而水平整合则与企业规模经济有关。垂直整合按其整合的取向分为前向整合
和后向整合。企业为提高自己的竞争地位，可能会使自己所经营的业务范围更广
泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向企业价值链的两端延伸。向后延伸
至原材料采购，控制原材料市场，减少对供应商的依赖程度，确保有效供应；向
前延伸至产成品销售，建立自己的营销体系，减少对销售商的依赖性，保证销售

渠道的畅通和稳定的顾客群。企业通过纵向整合可以降低成本，主要体现在减少
市场交易环节、降低市场交易成本，把属于供应商和销售商的利润变为企业自己
的利润。同样，企业选择整合对成本也会产生正面和负面影响。业务范围扩张适
度，会带来效益；但如果业务范围扩张过度，则会加大企业固定资本负担，使管
理组织机构庞大，管理复杂性提高，经营风险增大，与供应商以及客户关系恶化，
成本提高，效益下滑。因此，企业需要通过战略成本动因分析，进行整合评价，
确定选择或解除整合策略。

（三）经验积累。这是影响成本的综合性基础因素，经验积累即熟练程度提
高会带来效益提高、物耗降低、人力成本下降以及损失的减少。经验积累程度越
高，操作越熟练，成本降低的机会越多。经验来自对实践的不断总结和学习，包
括内部积累和外部学习。企业的内部积累是指企业员工通过反复实践学会了更有
效完成他们工作任务的新技术。企业的外部学习是指企业可以从外部寻找对本企
业有价值的技术与经验，比如向竞争对手学习等。因此，可以说未来最成功的企
业将是学习型企业。企业在经验积累的同时，还要注意不要让本企业经验外流到
其他企业，从战略方面分析，企业应将经验外溢降到最低限度，保持经验的专有。
只有这样，经验才能降低企业的相对成本。

（四）技术。这是指在企业价值链的每一个环节中运用的处理方法。先进的
技术和技术水平的提高，不仅直接带来成本的降低，而且还可以改变和影响其他
成本动因，从而间接影响成本。从成本角度说，借助先进的技术手段，对企业的
产品设计、生产流程、管理方式等方面进行功能再造，可以有效地降低成本，并
使得这种降低呈现出连续态势。企业在选择能获得持久成本优势的技术创新时，
其革新的成本应与取得的利益保持平衡。技术领先或技术追随的策略选择，应视
条件而定，能形成独特的持久领先技术，或获得独占稀有资源优势，可采用技术
领先策略；否则，应予放弃技术领先策略。

（五）多样性。多样性是以满足顾客需求为基础和出发点，它的出现源于顾
客的多样化需求。多样