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PMO的组织模式与建立步骤

通常我们会根据组织的业务特点，企业文化，组织结构等不同，

采用不同的组织模式。PMO作为组织内部一个共享部门，它的组织模

式对于它在组织中的作用产生很大的影响。常用的组织模式有三种：

支持式PMO、教练式PMO、管理式PMO。

（1）支持式PMO：在这种模式下，PMO作为项目管理制度和项目

最佳实践的收集者，将这些信息形成知识库，供项目经理使用。这些

知识库的内容包括：

*项目管理方法论

*项目管理数据库

*项目的历史信息

*项目管理软件

*项目管理工具和模板

*项目人力资源库

*项目管理的培训

它为项目设计、管理、报告提供一套方便的工具和方法，但它不

参与到项目的具体实施和控制中，也不为项目实施提供更深层次的支

持服务，项目经理仍然向他的职能部门经理汇报。这种模式通常会在

一些控制力薄弱的总部机构中长期出现，其实在这种模式下，PMO是

作为项目的支持者和部分项目战略决策者的角色出现。

（2）教练式PMO：这种模式是第一种模式的延展，PMO除提供知

识库外，还为项目经理提供培训和教育，并做一部分项目监督的工作。

PMO通过采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理

的实践，同时加强他们之间的沟通，因此项目的执行效果有明显的改

观。另外PMO开始尝试实行项目群管理，但通常只是简单的输入，没

有能力进行决策建议。同时会采取一系列的措施，尽力提高组织的整

体项目管理能力，例如：培训不胜任的和新的项目经理，在执行能力

强的项目经理和弱的项目经理之间建立起来一种导师制度等等。

在这种模式下，PMO是一个持久的部门，有固定的员工，同时对

所有的项目有一些监督的责任（但不会涉及到很详细的项目检查，也

不会进行项目审批），这样，在项目经理和PMO之间就会形成一定的

“虚线”的汇报关系。这种模式通常在有固定的员工和行政支持的情

况下建立。概括的讲，在这种模式下，PMO主要的工作有：

*提供项目管理的服务和培训。

*辅助进行项目计划、项目启动、项目收尾等工作。

*推广项目管理的方法论和流程。

*管理高级别的项目检查和报告。

（3）管理式PMO：这种模式下，PMO是最持久和稳固的组织，它

作为监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价、批准和监控组

织的项目实施，此时PMO职能最全，对于项目管理的影响也最大。组

织中所有的项目都将被PMO直接管理和监控，甚至有时所有的项目经

理都是共享的，PMO会根据公司项目的需要，将项目经理分配到项目

中去，而不受职能部门和业务领域的限制。

在这种模式下，PMO对组织所有的项目进行管理，包括：评定项

目范围，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，在项目执行前

对项目假定施加影响。PMO还进行高层次的项目群管理，根据组织的

目标、资源状况、收益预期等来有效选择项目。概括的讲，这种模式

下，PMO主要的工作有：

*执行项目的评审和项目检查

*参与到项目生命期的各个阶段中&nb

sp;

*为项目提供项目经理和项目成员

*优化项目标准和方法论

*在整个组织范围内进行项目群管理

了解了PMO的角色和组织模式，那么对于没有建立PMO的组织，

应该如何建立自己的PMO呢？我认为可以分为3个步骤：

第一步，建立PMO的准备，这一步工作主要是了解组织的现状，

明确建立PMO的目标，及整体的规划。这个步骤的工作主要有以下几

项：

(1)评估当前所处的环境：了解组织在项目管理方面的相关资源

（员工技能、资金、项目管理工具等）现状，组织（企业文化、组织

支持等）状况以及目前组织的管理模式等。

(2)建立PMO的愿景（vision）和使命，包括：组织的授权，PMO

的模式，运作政策和执行的方法。

(3)明确PMO在组织内实施的目标和目的。

(4)开发PMO的商业模式，包括：PMO的需求，执行的战略，进

展计划以及费用预算等。

第二步，开发PMO的战略和操作计划，这一步的工作中主要是建

立PMO的组织，明确组织的流程和项目管理体系和管理制度。其主要

的工作包括：

(1)定义PMO的组织结构和招募员工的要求。

(2)定义项目管理的方法论框架。

(3)定义PMO的运作流程。

(4)建立检查的流程和绩效评估标准。

(5)开发培训需求。

第三步、建立PMO

(1)招募员工。

(2)选择或开发项目管理的方法论，包括：项目管理的流程、组

织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等。

(3)执行PMO的流程和程序

当按照上面的步骤建立起了组织的PMO后，并不是说就保持不变

了，通常情况下，还会根据组织的运行情况，再次重复执行1～3