ERP系统导入后的绩效评估方法.pptx

ERP系統導入後的績效評估本章摘要第1節建構ERP系統之關鍵成功因素必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況，對企業而言是有顯著影響的。
他們可能是企業內在或外在的因素，而他們的影響可能是正面或反面的。
他們必須加以特別的注意和熟悉，以避免不愉快的突發狀況或錯失機會。
他們可由評估企業的策略、環境、資源、營運及其他類似領域而加以確認。Leidecker&Bruno(1984)則以為關鍵成功因素係某些特徵條件與變數，若被適當地支持、維護與管理，可以對公司之成功有重大的影響。
Aaker(1984)認為關鍵因素是一組資產及技能，能夠提供競爭的基礎。Aaker(1992)亦指出關鍵成功因素有二種型態：由導入ERP系統觀點看關鍵成功因素
HollandandLight(1999)提出ERP導入關鍵成功因素模型，如表13-1。HollandandLight(1999)進一步說明新增的「舊有系統」、「ERP策略」及「企業程序變革及軟體設定」等三個因素。蔡坤佑(民89年)彙整多位研究者提出的ERP導入成功關鍵因素後，進一步將這些因素劃分為三個構面，分別是：

其如表13-2所示：表13-2：導入ERP的關鍵成功因素表13-2：導入ERP的關鍵成功因素第2節ERP系統之績效評估財務報表分析法
財務報表分析方法是針對企業的財務報表加以整理研究，獲得可以供決策使用的資訊，透過比率的計算和分析，揭示各報表數據之間的關係，用以反映企業的財務狀況和經營成果，為使用者提供有價值的財務訊息。
常見的財務報表分析工具(Bernstein,1993)平衡計分卡
平衡計分卡起源於1990年KPMG的研究機構，目標在尋求更適當的績效評估模式，以取代傳統上過於依賴單一會計財務面的衡量指標。
「平衡計分卡」顧名思義，指績效衡量的各個層面皆不能有所偏廢，平衡計分卡觀念主要在於尋求企業短期與長期目標間、財務與非財務量度間、落後與領先指標間、企業內部與外部績效構面間之平衡狀態，並將績效衡量結果計分數字化，提供給組織內被衡量者及管理者參考。平衡計分卡的四個構面分別為：表13-3：顧客構面的五大核心衡量內部流程構面
Kaplan&Norton建議應先界定一個完整的內部流程價值鏈。透過價值鏈的三個流程：圖13-4：將平衡計分卡願景付諸行動的管理程序績效儀表板
績效儀表板(PerformanceDashboard)反映出企業的健全度，是由五類評估指標所組成：我們就來探討該如何執行績效儀表板，有下列五個步驟：圖13-6提供指標發展流程的藍圖。ERP之績效評估
麥肯錫顧問公司於1998年提出一個直接評估ERP系統效能的量化方法，提供企業主管一個依據營運成本(Cost-BasedBusiness)所建立的評估模型。包括五個步驟：
建立一個基礎比較的模型，顯示導入ERP前自身所創造的效益。
建立一個導入ERP的系統模型，以呈現導入ERP後所帶來的總效益。
將ERP系統所創造的價值減去原有價值，所得淨現值若為正，表示導入ERP的確帶來正面的效益，值得導入。
若淨值為負，則進行敏感度分析，指標包括預期的額外成本、營運結餘減少、專案管理延遲等，瞭解企業所能忍受的最大誤差範圍。
重新分配各營運部門導入ERP的成本，確定各部門仍舊能夠按照預定時間，在預定預算內達成目標。郭瑞祥(民89)則認為可利用下面的幾個方式，以達成ERP目標績效之評定：
設定可評量的指標或數據來訂定可量化的關鍵指標，以判定整體效能是否提升。
制訂ERP對企業整體營收的預期目標，以預期導入ERP後對企業帶來的整體影響與經濟層面利益的目標。
制訂檢核清單，評斷投資報酬，設計一份包括軟體、硬體、導入流程、人員訓練，維修諮詢與相關費用的檢核清單，以評斷投資是否值得。
評估導入效益，檢視導入歷程評量導入ERP的整體效益與投資報酬率，同時建立一套架構呈現整個專案的導入歷程。我們根據一些組織建立平衡計分卡的經驗，將推動平衡計分卡分為五個步驟，並藉以瞭解如何以平衡計分卡評估ERP績效。
建立方案之目標與策略
透過澄清策略目標可以建立彼此的共識和團隊意識，使每個方案均致力於達到具有策略重要性的目標。
如何建立策略呢？建立對策略目標的共識
為了使員工瞭解其組織策略的構想，並讓他們能夠達到共識，可以利用訪談及會議的方式，分為下列三個步驟：發展策略目標的衡量指標
此企業在這個階段必須針對每一個目標，確立最能掌握和傳達其旨意的一個或數個量度。
為平衡計分卡設計量度的目的，是辨別哪些量度最能夠闡述策略的真正意義，常見的核心量度如表13-4所示：表13-4：平衡計分卡四構面常用的衡量指標制定實施計畫
企業資源規劃的實施，必須注重每個細節，而平衡計分卡更可以當作實施的監督表，讓企業藉由衡量指標的達成程度來評判其導入是否正確，是否確實替公司