论敏捷在软件开发中的应用.doc

敏捷的软件开发在软件工程当中的应用

随着软件开发方法的不断演进，混合的开发方法在各软件企业和团队中应用越来越广泛。每一种开发方法都有其优点，如传统的瀑布式方要求有详细的项目计划和文档，部署、QA测试和交付过程严谨。而敏捷方法的优点则体现在能够快速迭代，更多的强调人员在整个开发过程中所发挥的作用。
有研究机构数据显示，越来越多的开发团队开始采用混合的开发方法。其中，有的团队同时采用XP、SCRUM等多种敏捷方法，也有同时采用敏捷和传统相结合的方法，而只采用一种敏捷方法的团队或企业的比例还不足三分之一。
而如果换一个角度，站在客户的立场上呢？也许付钱购买软件的客户会有一些不同的想法。项目B从开始之后一个月便交付了第一个可工作的版本，从那时起客户就开始使用这个软件的部分功能，并且不断地把自己使用的感受反馈给开发团队。在真实的业务运营过程中，客户甚至发现了一种新的盈利模式，并进行了一次大规模的业务调整，这次调整的结果也直观地体现在软件项目中。虽然项目B的整体交付速率低于项目A，但它提供的所有功能都是客户真正需要的，它们为客户提供实实在在的价值——更不用说，客户提前好几个月就开始使用这个软件。
实际上，这是一个关于软件价值的讨论。和“成功项目”一样，对于“软件的价值”，不同的人也会有不同的定义。不过作为付钱购买软件的客户，他对于软件价值的定义是一目了然的：他能够从使用软件中创造多少价值，软件能够为他的业务提供多少价值，这就是软件的价值。或者说得更简明一点：软件价值源自使用。
这正是为什么很多客户青睐“项目B”的原因——这里并不是肯定所有的客户都有同样的观点，稍后笔者会举出反例，但至少支持这一观点的客户不在少数。因为他们处在一个残酷而快速变化的商业环境中：他们的供应商在变化，他们的客户在变化，他们所处的经济环境和政策环境也在变化。这一切的变化迫使他们的业务也要随之变化。今天这个经济全球化的时代是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，客户迫切希望新的软件系统为他们带来竞争优势——哪怕这个软件系统尚未完成，只要能够投入使用。最后，客户对于新的软件系统究竟应该是什么样子并没有百分之百的把握，他们的想法往往要在真正使用软件之后才会浮现成型。几方面的因素加在一起，使得这些客户更愿意尽快开始使用软件、提出反馈、并不断完善软件，而不是提出一组需求、然后坐等几个月之后原封不动地拿到这些功能。
想想这个客户会怎么定义一个“成功的软件项目”？也许这个项目超过了预期的时间，也许投入了更多的人力，但这些并不意味着“项目失败”——只是付出更高的成本。关键在于，他投入的这些成本能够带来多大的收益，他的投资回报率是否划算。对于这个客户而言，如果项目能够随时给他提供可用的、能够创造最大价值的软件，能够随时让这种有价值的想法得以实现，这就是一个成功的项目。
这里所说明的就是一种为客户创造最大化价值的软件开发方法。这样的方法有很多种，但它们有一个共同的特点：尽快、尽可能频繁地交付可以工作的软件，让客户尽快开始使用软件，从使用中创造价值、厘清思路、提出反馈。仍然以ThoughtWorks的项目为例，这些项目通常在启动开发阶段之后一个月内就会发布第一个版本，随后每一周或每两周发布一个新版本——每个版本都是一个可以工作的软件，每个版本都比前一个版本具有更丰富的功能，并且每个版本都包含客户认为迄今为止最有价值的那些功能。“开发下一个版本”的过程叫做“迭代”，这些开发方法最大的共同点就是“迭代式开发”——不是一股脑地交付全部功能，而是每次增加一点、渐进地交付最有价值的功能。
对于很多软件企业而言，项目A是一个“理想的”成功项目。那么，是什么让情况变得不那么理想？答案是一个所有软件开发者耳熟能详的词：需求变更。在真实的项目中，客户通常不会等到最后一天再照单全收整个项目，因为他知道自己的业务正在发生变化。这时需求变更就出现了，伴随着来回的扯皮和讨价还价。更糟的是，大量的需求变更发生在项目晚期——因为直到这时客户才真正看到、使用到这个软件，他的很多想法才真正浮现成型。随着这种“最后一分钟的需求变更”，项目超期、超出预算也就成了家常便饭。能够像项目A这样完工交付的，实在是凤毛麟角的幸运儿。
为了对付需求变更这个噩梦，软件开发者们还发明了另一个词：变更控制。这个有趣的词暗示着：需求变更是一种“不好”的东西，是需要“控制”的东西。然而站在客户的角度上想想，他在亲身使用了软件之后提出的要求，难道不是最有价值的东西吗？把这种真正创造业务价值的要求“控制”起来，难道是合理的吗？
在前面提到过，并非所有的客户都一定青睐迭代式开发。那么，哪些软件项目不一定需要迭代式开发呢？从整篇文章的内容不难看出，如果客户的业务绝对不会变化，如果客户的需求巨细靡遗非常明确，如果客户不需要尽快开始使用软件以便收回成本，那么迭代式开发