高校教师激励机制存在问题及对策研究.doc

第2章高校教师激励机制存在的问题
2.2高校教师激励机制存在的主要问题
2.2.1绩效考评制度不完善，激励缺乏系统性
我国大部分高校在20世纪80年代末90年代初，就开始了教师业绩评估工作的
管理实践，一般都对教师实施了工作定额制度，进入21世纪，大部分学校实施了以
“按需设岗、按岗聘任、以岗定薪、优绩优酬”为主要内容的人事分配制度改革工
作。教师业绩评估成为检查教师履行岗位职责情况、兑现岗位津贴、形成激励机制
的一项必要而关键的手段，但是很多学校未能落实贯彻到位，习惯于传统管理模式，
制定一套标准来考核所有教师，考核结果不理想。
(l)业绩量化体系本身不合理
量化体系应是一个政策性很强的文件，由于高校传统的管理模式和机构设置，
不同职能部门分管教师的教学、科研等工作，在制定绩效考核体系时，往往各执一
端，缺乏系统规划，各自制定考核教师教学、科研、人才培养、社会服务等方面的
文件，涉及教师各类工作项目的权重设计缺乏统筹考虑，甚至出现交叉矛盾;业绩
指标本身也不够科学、客观。
从表2.6中可看出量化体系本身存在的问题:作为一所省属重点高校，对广大教师有挑战性和吸引力的是“项目”中的“D级”、“C级”和“B级”也即努力奋斗
一下有望实现的目标，但是其分值设置的偏低，不足以激励教师充分努力和进取，
而对“A级”设置的分值又过高，根据本校和教师的现实情况又很难有达到者，因此
失去意义;随着科技的日益全球化发展和论文期刊的动态变化，有些能代表论文成
果水平的因素(国外发表和SCI他引次数、CJCR他引次数的影响力等)，因量化体系
未能给予重视和体现，不利于教师发表高水平的论文，推出高水平的成果。
(2)考评制度缺乏分级分类管理
随着高校的快速发展，高校不断地引进各类师资，师资结构呈现出多层次化。
一方面大部分已走上教授、副教授岗位的老一辈教师，他们忠诚于教育事业，能吃
苦，责任心强，己取得一定成绩，工作环境求稳定，执著于事业获取更大的成就。
另一方面新引进的大量年轻教师，一般学历较高、思维活跃，创新性强，但他们的
需要尚未稳固下来。根据人力资源的时效性原理，如果人力资源得不到及时与适当
的利用，就会随着时间的推移而流逝，从而造成人才的极大浪费。
高校教师的考核原则和标准有着重要的导向作用，从表2.4统计结果可看出，在
业绩评估指标体系的设计方面，教师对分类考核呼声较高，如就教学型、科研型、
教学科研并重型设计不同的量化体系，这说明在不同岗位、不同职务、不同层次的
教师需要不同，考核标准就应体现他们的不同需要乃至带有侧重点;在从事同一项
工作中，对高级职称人员的要求与对初级职称人员的要求有所区别，考核标准也应
有所不同。所以，在实施考核时，必须充分了解不同岗位、不同职务或级别对其成
员的不同要求，并且分门别类地制定出考核内容和标准。仁，〕只有做到这一点，才能保
证考核结果的合理性和真实可靠性。
现在大部分高校考核指标体系设计不分对象，搞一刀切，用一套考核标准来衡
量所有教师。有的即使分了层次，但是实际操作起来，只偏重高层次人才，或者只
抓两头，缺乏对中间层次的考评。任何单位，中间层员工总居多数，“他们的表现
如何是检验激励工作效果的一个重要标志”，因此，中间层的激励影响整个组织的
激励成效。“抓两头的目的在于带动中间，如果中间并未真正带动起来，那么，抓
两头也就未必是成功的。”〔2〕例如，某高校实施了特聘教授人才工程，对入选特
聘教授岗位的，兑现岗位津贴和相关科研条件等配套措施，而对其余教师却没有落
实岗位津贴和相应配套措施，从某高校连续三年实施特聘教授人才工程以来，相关
教师业绩的统计结果(见表2.7、表2.8、表2.9)，可以看出，实施特聘教授人才工
程后，突出的成效是对正教授层次的激励得到有效强化，高层次的人才队伍得以稳
定，教研科研绩点上升比率最高，可达37.3%，入选特聘教授岗位的教师在基础绩点很高的基础上，教研科研绩点也一直保持明显的上升趋势;从评聘副教授和教授的
教学年均绩点及变化数据可以说明，广大教师在完成越来越繁重的硬性教学任务的
同时，教师所完成的教研科研等工作业绩没有因教学任务的繁重而受到影响，反而
逐年有所增加，说明业绩评估起到了一定程度的激励作用;但是从三表对比中可以
看出，评聘副教授的教研科研绩点上升的比率(副教授的2.4%，3.9%、教授的22.5%、
37.30%和特聘教授的9.5%、9.97%)比教授和特聘教授都低，而这个层次的教师占专
职教师总数的60%以上，这说明广大中间层教师没有得到充分激励，其激励水平远远
低于教授和特聘教授。
由此可见，现在很多高校出于资金和管理成本的考虑，只在高层次人才上下功
夫，单单实施特聘教授人才工程，考评制度不完整，未能达到预想的效果，不能算
是一套成功和完整的人才激励机