《科特勒论营销》.ppt

第一章参与竞争科特勒论营销本章我们重点阐述五个要点关于竞争公司需要知道的：
谁是主要竞争者？
怎样确定他们的战略、目标、优势与劣势？他们的反应模式是什么？
怎样设计竞争情报系统？
作为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，应怎样定位？
如何平衡顾客与竞争导向？

图1-1：决定细分市场结构吸引力的五种力量课堂讨论11、假设你是耐克厂商，试对你所在的市场吸引力进行分析？2、在当前的市场背景下，耐克采取什么手段，提高其所在市场的吸引力？第二节分析竞争者问题：一个公司如何需要辨认每个竞争者的优势和劣势 表1-1：一个公司调查顾客对竞争对手(A,B,C)在关键成功因素上进行排列的结果课堂讨论2：1、分析两个化妆品品牌在五个属性上的打分排序可以改变属性如兰蔻、资生堂2、分析两个理发店标榜和在五个属性上的打分排序3、耐克和安踏互为竞争者吗？识别竞争者战略群组分析在绝大多数产业内存在着战略群组，一个战略群组中的企业追求相似的基本战略。首先，战略经理可以根据对手所选择的基本战略进行竞争分类。他们可以由此判断竞争对手的不同选择：满足顾客的哪些需要，开发什么样的独特企业竞争力。接下来他们可以运用这些知识来更好地接近顾客并且同竞争对手拉开差距。
其次，企业最接近的竞争对手是那些同属于一个战略群组，追求类似战略的企业。在顾客眼中，这些企业的产品往往是直接可替换的。因此，企业赢利能力的主要威胁之一可能就来自企业所在的战略群组，而不一定是产业内追求不同业务层战略的其他企业。
最后，不同的战略群组对于波特5种竞争力量的感受可能是不一样的。分析竞争者时必须监视的三个变量：
市场份额
竞争者在有关市场上所拥有的销售份额.
心理份额
在回答”这个行业你首先想到的一家公司”这一问题时,提名竞争者的顾客在全部顾客中所在的比例.
情感份额
在回答”你喜欢购买其产品的公司”这一问题时,提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比.表1-2：市场份额、心理份额和情感份额第三节设计竞争情报系统
经理们的顾客价值分析技术
顾客价值=顾客利益–顾客成本
顾客利益=产品利益、服务利益、人员利益和形象利益
顾客成本=购买价格、探测成本、使用成本、维持成本和抛弃成本（货币、时间、体力和精力）表9-3：三个品牌的顾客总成本经理们通过顾客价值分析来揭示本公司与各种竞争者相对的优势与劣势.(产品层次)

顾客价值分析的主要步骤：
1.识别顾客价值的主要属性。
2.评价不同属性重要性的额定值。
3.对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估。
4.与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。
5.检测不断变化中的顾客特性。公司必须周期性地对顾客价值和竞争者地位进行重新研究.竞争者分类
强竞争者与弱竞争者
公司应与强还是弱的竞争者竞争?
近竞争者与远竞争者
识别竞争者
可口可乐将自来水,而不是百事可乐看作第一竞争者
为什么?
公司不能仅与其极相似的竞争者竞争.
公司应避免摧毁邻近的竞争者(产业集群)
“良性”竞争者与“恶性”竞争者
一个公司应明智地支持好的竞争者,攻击坏的竞争者.
“不好”的竞争者敢于冒大风险,生产能力过剩仍继续投资,打破了行业的平衡图3-1：假设的市场结构
市场领导者战略
大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司,它通常在价格变化,新产品引进,分销覆盖和促销强度上,对其他公司起着领导作用.
但公司想要继续保持第一位的优势,就要在三条战线上进行努力
扩大总市场、保护市场份额、扩大市场份额

(一)扩大总市场

处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多。

一个市场领导者应该寻找其产品的新用户,新用途和更多的使用.
新用户
市场渗透战略(想使用但未使用者)
新市场战略(非使用者，男士使用洗面奶)
地理扩展战略(其他地区)
新用途
更多的使用:有计划的废弃

市场领导者战略

（二）保护市场份额
市场领导者必须经常提防竞争对手；市场领导者就好像象群中最大的头象，经常受到蜜蜂们的骚扰。

可口可乐必须提防百事可乐图3-2：六种类型的防御战略防御战略
阵地防御(PositionDefense)
包括建立强大的品牌威力(思达)

侧翼防御(FlankDefense)
霍波林伏特加与沃尔夫切米特伏特加

先发制人的防御(PreemptiveDefense)
在敌人进行攻击前就挫伤它。
基于“预防胜于治疗”的假设。
需要用资本投入来改善公司的产品、员工和服务
（1）在市场中开展游击活动,打击对手使每一个对手惶惶不安.
（2）可以确定一个宏大的市场包围范围。如精工公司,在全
世界分销2300种手表品种的计划..
（3）发出市场信号威胁对手(克来斯勒)

反击式防御(CounteroffensiveDefense)
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