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某企业的绩效管理体系诊断与规划

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201X年公司绩效管理工作在以往基础上进行了完善和创新，进一步丰富了绩效管理体系，理顺了绩效管理的各

项流程，全面促进了绩效管理水平提升，有力地推动了公司各项经营目标的达成以及管理水平的提高。同时，

在实际工作中，绩效管理工作也存在很多局限性，如绩效的牵引和激励作用没有很好体现和发挥，为进一步完

善和健全公司的绩效管理体系，特对公司现行的绩效管理工作进行一次全面诊断，同时对201Y年绩效管理工作

进行系统规划。

一、201X年绩效管理工作问题概述

（一）较多单位对目前绩效管理工作存在抱怨和质疑

卑微如蝼蚁、坚强似大象
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这些抱怨和质疑诸如指标设置不科学、目标值设定不合理、权重分配不相关、数据来源不匹配、强制分布不灵

活、系数调整不规范、考核维度不实际等问题。表现最为突出的就是绩效系数的强制分布和系数调整问题，他

们认为绩效系数强制分布规定的太死板、不灵活，对于人数较少的部门进行绩效系数强制分布不够合理，存在

绩效系数小于1.0的系数由部门内成员轮流承担的现象。而且，系数调整人数或范围比例没有明确的规定，调

整系数时往往调整的人数/范围比例、幅度比较大，很难控制制度要求的系数正态分布范围。

由于这些问题地存在，使得有些经理与职员对绩效考核开始抱着无所谓的消极心态，逐渐淡化了对绩效考核的

管理意识。如指标设置不科学（该考核的指标没有考核，不该考核的指标却要考核），目标值设定不合理（目

标值设置过高或过低）、他们认为考核没有真正达到考核的目的，考核的内容要么与他们的工作无关、要么就

是目标无法达到或者数据提供的不够合理等。

（二）绩效考核的牵引作用和激励性不强，缺乏中长期的激励作用

有相当一部分人（包括一些部门经理）认为绩效考核就是计算他们当月的绩效工资，绩效工资就那么点，最多

能得1.2的系数，最少也能得0.8的系数，反正每月奖金也多不了多少钱，也扣不了多少钱，使得他们对绩效考

核没有引起足够重视，甚至有人质疑我们的绩效考核是否有意义，是否值得我们这样花费精力去开展这项工

作。

而且，绩效结果用于计算当月绩效工作仅仅是绩效考核的一个短期激励，并且这种激励效果不强，由于目前绩

效工资的基数偏低，绩效系数的调整幅度区分不大（绩效系数幅度0.8-1.2），绩效工资的奖罚幅度不大，使得

这种激励作用效果不明显，没有真正调动大家的工作积极性，让大家能够主动去提高工作效率和业绩。

二、201X年绩效管理体系问题诊断

公司目前绩效管理体系出现的以上问题都是一些可以看得见的表象问题，还有一些看不见的、更深层次的、决

定这些问题根源的本质问题，还需要我们更加深入的理解与分析公司的绩效管理体系，要从目前的绩效管理体

系中跳出来，站在一个全新的角度来重新审视和分析，这样才能对公司绩效管理体系存在的问题看得更加清

楚、更加透彻。

因此，我们首先就要明确绩效管理的本质，绩效管理是公司实现战略目标的一种有效工具，不断激励员工提高

工作效率和绩效，持续提升员工的综合素质和能力，保障公司的战略目标能够高质高效得完成，从而提升公司

的整体业绩水平。

（一）总监级团队协助考核模式诊断

总监级团队协助考核采用内部客户评价的方式进行，通过近一年的考核，发现存在以下几个问题：

卑微如蝼蚁、坚强似大象
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1、考核形式固化，缺乏灵活性

目前总监级团队协助考核采用统一的表格，评价维度相同，内容也一致，未根据各单位实际情况有针对性地制

定评价内容，因此有较多单位反映评价维度不符合该单位的现状。

2、等级之间分数固定，不能客观反映真实情况

总监级团队协助考核共分为5个等级，最高分为25分，最低分为5分，每个等级对应的是一个固定的分数，而

非一个区间，因此导致各单位不能客观真实地进行评价，造成考核结果过于主观，未真正反映实际情况。

3、评价单位提出的需改善内容未得到落实

每月的考核中，评价单位都会向被评价单位提出本月需重点改善的内容，5-9月份，评价单位对被评价单位共提

出91条（含重复内容）需改善的内容，但此内容并没有真正得到落实、改善，被评价单位也未出具改善方案或

具体措施。

（二）部门级（经理级）绩效考核模式诊断

201X年对部门级绩效考核采用了两种绩效考核方式，一种是针对职能中心各部门的考核，采用“KPI考核+关键

任务考核”考核方式，另一种是针对分公司/配件厂各部门的考核，采用“KPI考核+周边绩效