招聘面试与操作技巧.ppt

招聘面试与操作技巧一个判断：我们如何认识人？一组数据：3V一项调查：什么因素影响录用谁是你要招聘的人组织的成功取决于
管理者和员工
在工作执行过程中
起重要影响作用的
关键性能力要素组织能力类型库完成任务的能力人际交往能力个人素质能力管理能力领导能力区分业绩的能力权重优秀员工的能力标准能力是可以提高的能力的可提高性较难提高的：
以业绩为导向
决策素质
影响力
解决冲突的能力
战略思维能力
分析问题能力
对组织的认识

很难提高的：
主动性
创新能力
正直诚信
应对压力
灵活性
概念思维能力

一、进入企业的必经之路招聘策略明确“本地化”优先还是“多元化”优先
明确用最“好”的人还是用最“合适”的人
明确“外部”招聘优先还是“内部”招聘优先，一般而言，
寻找优秀人才的第一场所是组织内部。
在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格
的人，并把他们纳入你的“预期”档案。
业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。
以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他
们离开组织的原因可能与绩效无关。
如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。

要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础
之上
注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光
点
要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有
充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代
性工作机会
2、面试在人员招聘中的不可替代性
两个70%：
70%的企业员工通过面试进入企业
70%的面试者在面试的前15分钟已
经被面试考官确定是否录用

70X70=49%的录用决策依据？美国劳工部统计：3、人员招聘与面试程序
人员招聘与面试是一种流程性的思考和
操作方法。包括六个方面：
制定切实可行的目标并组织整个面试过程
确定胜任某工作岗位所需的预期业绩
通过提问预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力
事先确定面试问话提纲和答案
最大程度的确保有效信息的沟通和准确评价
预测应聘者到岗后的业绩
（见招聘程序图）

二、面试前的一般准备1、招聘渠道的选择和招聘信息的发布
招聘渠道确定了不同类别、层次应聘者
的来源；也决定了我们对应聘者的态度
猎头公司——高级
朋友介绍——可靠
网上招聘——素质
媒体广告——一般
人才交流会——？2、面试方法的选择
个人面试
一对一面试
主试团面试

小组面试：
无领导小组讨论
团队游戏（盲人方阵）无领导小组讨论自我坚持性：自信心、精力、表达能力
成就导向
社交能力：交往性、合作性、应变性、受纳性
工作能力：条理性、责任心、慎重性
工作努力程度
情感特征：冲动性、情绪性、焦虑倾向
潜在的情感问题
智能水平：明智程度、辩才、兴趣广度
独创性、社会知觉能力
对群体行为的影响力：测验面试
当职位要求应聘者具有某种技能时所采
取的现场测验。如：速记、体能、产品
推销等。
渐进式面试（多轮面试）
组合式面试3、确定面试考官
请回答：
面试可以对应聘者完成某项工作的能力提供一致（可靠）的评价？
面试中主要是考官在讲话？
面试中，相对于应聘者提供的正面信息，考官倾向于更加看中负面的信息？
面试中，考官通常在面试的较早阶段已经作出决定？
面试可以对应聘者完成某项工作的能力提纲准确（有效）的预测？
面试考官的行为规范将面试的安排和变动随时、完整的通知应聘者
将面试的过程、测试程序、招聘时间和任命程序告知应聘者
将招聘条件知应聘者
与招聘工作有关的所有人员都要全面了解招聘程序和招聘政策4、确定面试程序和执行计划
5、面试场所的布置与环境控制
考官的位置应避免背光
应聘者的位置应避免放在房屋的中央
考官与应聘者的距离应保持在两米左右
面试环境应安静、舒适
面试过程不能被打断
面试过程中人员不能随意走动三、面试前的技术准备3、设计面试问话提纲
需要有一个统一的问话提纲:
*根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；
*提纲的问题顺序应为：
需要证实的问题
统一确定的问题
引伸性的问题
4、设计录用通知书和辞谢信
录用通知书
辞谢信
xxx先生（女士）：
感谢您参加本公司的应聘！为此本公司感到十分荣幸。我们很遗憾的通知您：因名额有限，而应聘者较
多，次此未能借重您的才华。为此本公司感到惋惜。
本公司认为，这绝非您的才华不如人，而只是因
为目前不适合本公司的需要。您的个人资料已存入我
公司人力资源库，如有适当机会，我公司将及时同您
联系，另行借重。
再度感谢您的支持！四、面试前的理论准备评价中心技术的操作案例

面谈技术：生活经历、职业生涯、行为表现特征、健康状况等
人格评价：CPI、霍兰德职业性向测验
管理评价：无领导讨论、公文处理、角色扮演CPI人格测量第三类：成就特性、智力效能的测量
从众性成就（AC）独立性成就（AI）
智力效能（IE）

第四