组织结构效果评价.doc

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组织结构效果评估
影响企业这个有机整体运行效率和效果的因素是方方面面的，其中组织结构模式的选择则是其中最为重要的因素之一。因此，我们必须能够以科学有效的方式和方法来评估组织结构的有效性和适宜性。这个有效性和适宜性说的是组织结构对于企业发展战略的适应和影响程度，企业发展战略既是组织结构设计的出发点，又是组织结构效果评估的落脚点（如图4.3.6所示）。
组织结构模式
工作组织
权力分配
沟通协调
管理幅度
企业发展战略

图4.3.6组织结构效果评估模型
组织结构应能够反映出：
（1）组织的各项任务、所需的部门和岗位以及其分工情况。就是对组织内部的各项任务、活动或业务进行有效的分类和组织，从而确保组织内部的各项工作井然有序和高效运行。
（2）组织的权力分配以及汇报方向。
（3）组织的沟通协调机制。
（4）适当的管理控制幅度。
对组织结构的评估就是要看这四个方面指标的实现程度如何（如表4.3.2所示）。
表4.3.2组织结构效果评估表
评估对象评估依据一级指标细分指标实现程度改善措施组织结构的效果企业发展战略工作组织“遗忘的角落”
工作流程
结构简化权力分配资源最大化
资本增值沟通协调机制沟通难易
协调频度管理幅度管理幅度
（1）工作组织。
工作组织是指基于企业发展战略的要求，应对企业内所有的必要活动做出规划并加以有效的组织，使之形成有条理的工作。这个指标反映的是组织结构对于工作改善的作用，这体现在三个方面：一是组织结构是否存在缺失，以致企业中的一些必要活动没有得到重视而形成“被遗忘的角落”；二是组织结构是否反映了活动的先后秩序，即工作流程明确吗？三是组织结构是否存在多余的部分，组织结构的规模超越了必要的活动范围即会导致机构臃肿、效率低下。
（2）权力分配。
权力分配的着眼点应该是资源最大化和资本保值增值。集权集到什么程度和分权分到什么程度，要看它是否能实现资源最大化和资本保值增值。权力给谁，权力分到哪里，也是要看谁能实现资源最大化和资本保值增值。组织结构图应能较好地反映出权力分配的基本格局。一般说来，组织结构图越往上越意味着拥有较大的权力，这个权力主要是指对资源的控制力度。事实上，权力还有更重要的另一层含义，即权力意味着责任，组织结构图越往上的位置越意味着承担较大的责任。作为权力人，你要统一指挥下级，同时你更要向下级提供支持和协助，尽量周到地服务于下级直至基层和一线，因为只有基层和一线才是真正的权责重心，一线的“作战态势”就是命令。这意味着，权力人常常要下到一线，寻找对现场的真实感觉。
（3）沟通协调。
越级指挥、越级汇报、会议过多等这都是民企里常见的现象，但很少有人能够意识到这是组织结构不良所致。越级指挥、越级汇报的现象能在企业里长期存在，也许有其存在的道理，从这个角度看，组织结构就是不良的，C可以越过B向A汇报，A可以越过B直接指挥C，那么要B干什么？组织结构应将B抹掉。相反，假设组织结构本身没问题，那么越级指挥、越级汇报反映的则是沟通方式和方法的问题，这是另一个话题，这里不再赘述。适当的会议是必要的，但会议过多，则反映出组织结构有问题。比如：将生产计划和生产调度划归到两个不同的部门去，就必然会制造出大量的部门间的沟通和协调，从而造成协调会议过多。相反，把生产计划和生产调度划到同一个部门，则沟通和协调工作在部门内部就解决了，因此就省去了不少部门间的协调会。总之，在出现会议过多，沟通不到位或汇报错位时，就应适当考虑组织结构的改善和调整。一般而言，在集权式的组织结构模式下，倾向于将相似的事务划到同一个部门以减少部门间的沟通和协调从而提高企业运作效率；在分权式的组织结构模式下，倾向于将不同的专业领域组织到一个共同的项目小组中来以增进沟通和协调从而促使团队事业的成功。
（4）管理幅度。
一方面，控制幅度究竟有多大，依据的是管理岗位的职能，而不是某个人能力的大小。也就是说，管理岗位的职能要求能够控制具有工作关系的下属的数量为6个，那么，这个控制幅度就应为一管六，而不是因为某个人的个人能力只能控制3个人而设为一管三的幅度。也就是说，管理幅度应适应于“因岗设人，而不能因人设岗”的组织原则。
另一方面，一个高级主管能管多少个单位的中级主管，则要看下级各单位是否存在稳定的业务关系。如果下级各单位都是为了实现一个共同目标而成为一个整体业务流程中的一个构成部分，那么，下级各单位就会存在一个稳定的业务关系，在这种情况下，一个高级主管最适宜的协调幅度为8人左右。如果下级各单位都有自己独立的目标，而和其他单位之间并不存在业务关联，那么，一个高级主管则可以同时管控几十个甚至几百个单位的中级主管。比如，一个连锁快餐集团的总经理，就可以同时管理上百个店长。
从以上分析可见，对于组织结构效果的评价，