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《赢在执行力》学习心得

——企业就像一台计算机，“团队”是硬件，“文化”是应用软件，“执行力”就是他的操作系统，三者却一不可！
首先我们搞清楚两个观点，第一个就是“思想”。要通过改造员工的思想来贯彻执行办。第二执行力是上下左右，全面贯彻。不是某一个人的事情。
●柳传志—2003年国内最有影响力的企业领袖。他对执行力的理解就是选拔会执行的人。“积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力”
●杰克●韦尔奇—通用电气CEO他对执行力的理解就是企业里不要有太多妨碍执行的官僚文化。
●迈克尔●戴尔—戴尔CEO他对执行力的理解是在第一个阶段，第一个环节都一一丝不苟的切实执行。
一、执行力定义
执行力最简单的定义就是“按质按量完成自己的工作任务”。
企业案例1：平安保险
企业核心竞争力就在于执行力。
核心竞争力就是无法替代和模仿的优点。核心竞争力是要有执行力来保障的。例如，我们最熟悉的麦当劳、肯德基。他们的管理理念没人能模仿，他们的产品也是没有替代品。肯德基甚至自己花钱培训中国快餐业人员，因为他们相信自己的和核心竟争力很强势的。
企业案例2：伊利集团
●好的执行力必须有好的管理团队
●领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力
二、问题：
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。
哪怕是第天只做一件事情，都一定要把他做好了。不能只追求速度，在“质量”里，质更重要。
1、对执行偏差没有感觉，也不觉的重要。做什么事情都马马虎虎，差不多就行
2、个性上不追求完美（产品非常好，认为出现一点点儿瑕疵无所谓）
3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。我们每个人应该对自己职责范围内的工作认真负责。
4、对“要求标准”不能，也不想坚持。
三、分析检查部属的执行力
A谁是总指挥？他是否有权调度一切？能否将高端的愿望分解成一份份工作派遣单。
B是否能紧盯过程且随时调整？是否养成自己回报的习惯
C是否在一定时段，对自己的误失、疏忽、敷衍、损害做以诚实总结。能否撤换错误的人选？

《赢在执行力》二
一、执行力的三个核心人员流程战略流程运营流程
分析：
●光有正确战略是不能保证公司的成功，成功的公司一定是有正确的战略方向和不折不扣的战术执行力都到位
●企业目标要变成共识，才能执行。
●战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻
●问题要放到放桌面上来讨论。不要做马后炮，关起门就可以把所有问题，不同意见，不同观点摆在桌面上讨论。打开门之后所有人就只有一个方向，一个目标，一个观点。
●精英团队执行细节要让有能力的人撑握一定的权力，把这部分人打造成一个精英团队。
问题：战略流程/运营流程/人员流程/
战略=做正确的事
运营=把事做正确
人员=用正确的人
战略正确与运营正确只能由人员来保证
战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深
答案：三个核心流程的优先顺序是
1、人员流程2、战略流程3、运营流程
《赢在执行力》三
国内企业家在“人员流程”存在的问题
A、不具备挑选人才的能力
用人的两点，一是这个人对公司有什么帮助，二是这个人跟自己的团对有什么互补
B、缺乏对人才的信任
对自己的下属外显的要信任，但不能依赖。信任也是沟通的最基本的一个条件，要做到诚信才能让别人对你信任
C、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）
1、计算过员工的价值?
2、员工的价值有没有增加？
3、在你的企业是员工价值增长加薪还是员工职位提升加薪？
4、员工的价值是自己主动学习还是你送他培训的？
5、没有价值员工没有没把他“拿掉”？
案例1：上海波特曼丽嘉洒店副总裁狄高志
执行力首要在于员工的的士气（情绪）您是否提振过你的员工的士气？
企业关心员工员工关心顾客顾客对洒店忠诚
顾客为什么回头？员工为什么关心顾客？因为企业关心员工。
波特曼的执行力就是在这两个观念上得到落实的。
案例2：招聘网CEO刘浩
选人首要条件是诚信，没有诚信人的执行为就会偏离
有创造性会做出判断（企业要给员工思考的空间和判断的机会）
（充分受权现场人员自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务，现场人员一听到客户有任何不满或建议，应立刻回报总部）
问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。
KPI哲学——就是一切做为表现均近照预先的指令来执行
许多国人对问题的解码能力为什么不强？
不会自己发现问题——与“希望”和“标准”比较
不会自己思考问题——问题的原因是什么,“原因”是什么原因造成的
不会自己解决问题——自己有什么办法，别人怎么处理。
战略讲很重要，但关键还是要看执行，执行也很重要，但更重要的是执行的没有没偏差