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薪酬设计、激励、约束机制
一、关于薪酬:
（一)设计合理有效的薪酬制度
薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等,浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励.
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分,更重要的是对员工起不同的作用,例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：
薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准,而不同员工的区分依赖于职级的设置.通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别,从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制,保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度：
绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现.考核可分为若干层次：对企业整体的考核,对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降.
如果没有绩效考核的配套,员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核,使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值,是薪酬体系改革成功的关键和重要保障.
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段,首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表.此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分.
在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录(可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩.此外,根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
(二）激励不能靠钱买
如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？
事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”
你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩.你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期,甚至加薪都不具有激励作用.它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素.
各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司,都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。
现在你该相信,只靠为员工提供更多假期和福利,并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心.所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗?
遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。
员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们,甚至不需花费分文.说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工,第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素,引导所有员工受激励。
员工自我激励能力基于这样一个事实,即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主,希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可,希望自己的工作富有意义
优厚薪酬只能用来留住员工,却不带有任何激励因素。
以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：
*企业氛围中充满政治把戏；
*对员工业绩没有明确期望值；
*设立许多不必要的条例让员工遵循；
＊让员工参加拖沓的会议；
＊在员工中推行内部竞争；
＊没有为员工提供关键数据，以完成工作;
＊提供批评性,而非建设性的反馈意见；
＊容忍差业绩的存在,使业绩好的员工觉得不公平；
＊对待员工不公正；
*未能充分发挥员工能力.
利用