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全面预算管理在企业的应用研究
——以A公司为例
【摘要】本文阐述了全面预算管理的概念和特性，结合一个中等规模企业的全面预算管理现状，分析和评价了该公司预算管理的不足之处，提出了该公司预算管理需要改进的地方，最后得出了部分研究结论。
【关键字】预算管理企业
在我国，大型企业的经营发展中，全面预算管理作为企业经营发展的重要管理工具已经发挥了很重要的作用，然而规模中等的企业在这个问题上认识发展的不足，实务上有缺陷，这影响到全面预算管理作用的发挥。因此，研究中等规模企业的全面预算管理具有重要的现实意义。
1.全面预算管理的内涵
在“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）中安达信公司的定义是：全面预算管理是一种用来分配企业的财务、实物和人力等资源，以实现企业既定的战略目标的系统方法。企业通过预算的办监控战略目标的实施过程，有助于控制开支和预测企业的现金流量与利润情况。
王化成、佟岩、李勇的观点是：企业预算管理本质上是一种实现企业价值最大化的管理方法，它按照企业战略目标的指引，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等活动，全面提高企业管理水平和经营效率。
综合国内外几个有代表性的概念看，它们的着眼点不同，对全面预算管理的描述是不尽相同。综合来说，全面预算管理是一种整合性管理系统，它涉及到全方位、全过程和全部人员，它把预算管理与公司治理、公司战略、公司组织几部分都紧密关联起来，发挥着全方位的控制力和约束力。从本质上来讲，全面预算使用科学系统的方法来分配企业的各种资源，它规划未来的发展来指导现在的实践，对企业战略管理起到了全面综合的支持作用。
2.全面预算管理的几个重点
1.1全面预算管理的基础是以市场需求为导向落实预算目标。因为企业组织开发和生产的起点是市场需求，所以全面预算编制的程序应当是：a.销售预算b.生产预算c.成本、费用预算和利润表预算d.现金流量表预算和资产负债表预算。
1.2以价值链分析为基础，构建以价值增值为目标的全面预算体系。价值链是用来分析战略成本的主要工具，企业确定设计、生产、销售、发货以及产品售后服务的各项独立活动和业务流程应通过价值链进行。全面预算体系要求企业突破原有的预算框架，将价值增值观念作为体系的目标贯穿于企业经济活动的每一环节中。
1.3完善预算对战略的调整作用，前提是提高战略适应性。为了将预算对企业战略的调整作用尽量发挥，企业要在合理制定发展战略的基础上，确定企业各发展时期的预算管理目标与重点内容，逐步实现按年度滚动方式进行的中长期预算，才能保证更好地贯彻企业战略计划。
1.4企业主线是控制目标成本、费用，来优化企业管理系统。预算管理要围绕降低成本增加效益来展开。贯穿整个预算工作的一条主线就是成本、费用目标的确定和控制。企业在确定目标利润后，通过倒挤成本和费用的办法，在生产环节和相关部门逐个落实成本和费用目标。
1.5改善资金营运质量，将加快经营过程中的现金流入作为重点。企业以控制存货和应收账款两项资金占用为重点，加快存货和应收账款的周转，改变过去那种只重视财务收支、不重视现金流量，只重视账面利润、不重视利润质量的情况，提高净利润带来现金的能力，按经营、投资、筹资和分配活动的需要将现金流纳入预算的可控制范围中。
3.A公司全面预算管理现状的分析和评价
3.1A公司预算管理体系科学合理的方面
A公司是一家中等规模的民营通讯企业，公司成立是今年以来，从广州总部发展到拥有华东和华北分公司。
3.1.1A公司预算管理模式合理，符合企业发展需要
A公司是一家以快速成长为目标的正处于市场增长期的企业。它制定的经营目标是利润比上年增长10%，在市场占有率的增长上，强调市场份额实现从第五名提高到第四名的目标。它的经营目标反映了A公司的预算管理模式除了以实现目标利润为起点外，还以销售为核心。A公司以销售为核心的预算管理模式要求企业继续增长市场占有率；同时以利润为起点的预算管理模式又要求企业的目标利润要比上年增长10%。
A公司所在行业是通信和网络优化服务行业，该行业当时正处于一个市场稳定成熟阶段。A公司的战略目标是在三年内市场份额进入三甲行列。情况说明，A公司正处于快速增长期，扩大市场占有率到第四位成为A公司的新一年的经营目标。因此，公司将预算管理模式定为以销售为核心、以目标利润为起点，能很好地适用A公司所处行业和生命周期的特点。
3.1.2A公司预算编制流程是合理的
A公司预算编制采取的方法是先自上而下再自下而上，不断反复和修正，最后由预算管理委员会综合分析，促成正式的预算下发到各部门去实施。这种预算编制流程有民主有集中，能适用A公司的组织结构和管理模式。
3.1.3A公司预算编制方法的合理性
第一，滚动预算法的运用。A公司总体上采用了滚动预算法进行编制，预算逐季滚动，在上季度预算完成的情况基础上调整