关于公司发展战略的思考.ppt

关于公司发展战略的思考目录关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法及模型公司2013年战略规划工作主题报告战略规划的基本格式和编制指南关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识1、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来3-5年要成为什么样的企业规划：企业年度目标人5、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；公司战略企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法销量销量简单罗宾斯在1990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：外部环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析一、目前公司战略运行效果如何？二、公司资源的强势和弱势？三、公司的价格和成本是否具有竞争性？四、公司竞争地位如何？五、公司面临的战略问题是什么？2013品牌是一个里程碑2013年建立第一次的VI设计2013年青藏绒品牌的市场发展、广告传播、新VI的制定使用、简单的组织机构等是一个全新的突破和入轨期客观地看，2013年公司的局部规划所起到的实际效果是非凡的，效果是看得见的，但也存在问题：（1）2013年规划太激进，脱离现实性，可操作性较差，无长远战略规划（2）核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙，组织机构混乱等战略规划的基本格式（目录）和编制指南1.发展历程2.愿景和目标3.核心竞争力规划（1）已有业务的核心竞争力评估业务1的市场吸引力的量化表：已有业务的核心竞争力评估——量化的波士顿矩阵中，公司各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞争力——通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业竞争能力（2）从竞争的角度评估和设计公司价值的方法从竞争的角度评估和设计公司价值的方法4.业务和业务组合战略业务战略2——各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务的战略清晰后，就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括（1）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）（2）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、（3）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成本、建立新型的合作体系、ERP的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统业务组合战略：（1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）（2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务）（3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售的业务）业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用4.业务和业务组合战略业务重组业务组合分析——不断调整业务结构，确保不间断式发展业务组合分析——确保上市公司的股东价值业务组合分析——维持长期稳定的收益经营环境分析结构分析结构分析业务组合战略5.财务规划6.价值链战略7.新产品开发8.客户服务和保障9.组织、人力和激励规划10.财务模拟附件(1).公司投资价值分析目的：为了配合上市公司配股或增发准备材料的需要，在每年制订战略规化的时候，编制《投资价值分析》，实际上《投资价值分析》就是《战略规划》的缩写本，内容包括“发展战略”和“价值计算”二部分；同时借此机会培养我们的员工