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巧，经验和点子，让后来者和借鉴，针对自身情况，来进行结合或者
借鉴达到创业目的。以下是小编为大家带来的关于创业故事案例分享，
希望大家喜欢!
1：张学斌:只管公司不当老板
职业经理人要对全体股东负责，这一点是通过对市场负责来实现
的。如果期望通过一两个股东的好感，博得快速发财的机会，也不是
职业经理人的心态，不管大小股东，都是职业经理人服务的对象。在
服务期间，应该努力保证总体利益的可持久最大化。职业经理人不是
员工的帮会老大，是代表股东管理企业并对股东负责的一群人。因而
在任何时候，都必须优先维护企业的利益。能够真正想清楚上述几点，
就可以排除干扰，努力地集中精力优先考虑市场问题。职业经理人是
为企业服务，而不是为媒体服务。如果热衷于上镜、做明星，那是演
员的工作，真正的奖励不是报纸的夸赞，而在于是否真正开好企业这
条航船。如果心态稍一疏忽，就可能给企业带来灭顶之灾。
这一点黄宏生和他聘请的职业经理人很好地实践了一把。
20xx年，从海南椰树集团进入创维的张学斌任中国区总裁，管总
部的投资和人力资源，并分管彩电业务。仅一个月之后，张学斌逐渐
意识到问题所在，即对当时的强势老板黄宏生提出，成立彩电事业部，
并且要这个事业部的经营权、人事权、财务权等，3000万元之内。不
需要老板批准。
黄宏生同意了。但放权后的黄宏生一时不太适应，还是习惯性地
布置很多具体工作。有一次，黄宏生召集营销部门开会，对片区经理
们予以褒贬，并直接指挥。张学斌和时任营销总经理的杨东文找到黄
宏生，很严肃地指出：“如果这些具体事情你也管，职业经理人将无
法开展工作，企业也不用请职业经理人，花钱请职业经理人只当一个
传话筒的话，既浪费也没有必要，找一个助理、秘书就可以做到。”
那次谈话，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。此
斌说，自己并非贪恋权力，而是只有有了这些权力，才能保障自己的
职责可以顺利履行。
“这是所有职业经理人面对的问题”
进入创维一个月之后，“当时公司很困难，公司的主业就是彩电，
其他产业都还处于培育和投入阶段，但彩电业务又那么困难，公司人
心浮动。”张学斌在做了两个星期的调研之后，制订出一个研发系统
激励方案。
“当时我就跟老板讲，你一定要给我们一些空间，我们才能做好。
如果没有这些空间，被捆住了，就做不起来。所以不是说我有权力欲
望，这是从当时经营、业务的局面来讲，要有一定的权力，才能快速
决策和推动。比如我要用某人，或者需要某项开支，总是要到董事会
上去讨论，那速度肯定慢，效率就低了。所以，权力是做好这些工作
的必备条件，没有权力，确实很难，所以当时才提出来要授权。当时
的形势逼人，我希望老板的一些观念要转变，一定要跨过这个阶段。
一个企业需要做改变的时候，执行、落实到位最关键，想到了但做不
到的话，不会有的结果，我相信这是所有职业经理人面对的问题。”
事实上，张学斌早在海南椰树集团时已经深刻体会到职权明晰的
重要性。“当时的海南椰树虽然已经是一个有限公司，但带有浓重的
国有企业色彩，董事会和经营层的职权不是很清晰，他们不愿意将职
权划分清楚。董事会也管具体工作，经营班子开会基本就是开董事会，
董事会有董事长，而我只是一名董事。所以，决策的程序很漫长，很
困难。”
“我希望董事长走过这条路”
“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得老板很难答应，当时
的形势严峻，我希望董事长的一些观念要转变，要走过这条路。”让
张学斌没想到的是，黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。
和这份授权书一起，张学斌提出了3个月治乱、6个月见效的承
诺。这也是张学斌给自己的期限。
张学斌首先将原先研、产、销组织架构重新调整，整合纳入到新
作效率，结果是3个月就见效了。20xx年创维彩电扭亏为盈，20xx年
进入行业排名前三。
显然，这种高速增长，与张学斌的“要权”密不可分。“但要权
能否成功关键还是老板要有变革意识、有胸怀和智慧、善放权，你要
人家不放的话你也要不到。老板放权力度很大。在创维决策非常快，
企业决策的机制灵活，职业经理人的意见大都能得到认可。”
“任职的创始人要分清双重角色”
对于职业经理人所普遍关注的老板与经理人的关系处理，张学斌
有自己的深刻体验和看法。“我认为企业做大了，决策与执行分离是
趋势，如果老板(董事)将大部分精力花在具体执行上，会影响决策的质
量和机遇的把握。老板主要应该在董事会、股东会层面发挥作用，而
经理人要对经营结果负责任。董事会是制定公司的重大战略、投资方
向、基本制度等，而在确立了这个基本的框架后，就要让职业经理人
去承担、去发挥。”
张学斌回忆，当时有不少“老板”(执行董事)在他的手下任职，比
如二老板，还有其他一些创始人。“我就跟他们说，要分清自己的双
重角色，在董事会，各位董事是决策者的角色，是公