基于标杆管理的绩效考核(第10章).ppt

第十章基于标杆管理的绩效考核标杆管理的含义
标杆管理（Benchmarking），也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化等。是指不断寻找和研究企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。标杆管理的产生背景
1979年，施乐公司最先提出了“标杆管理”的概念，当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。使其市场占有率在短短几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划。做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。标杆管理的分类（按标的不同）
1.内部标杆管理（InternalBenchmarking）——以组织内部操作为基准的标杆管理。
2.竞争标杆管理（CompetitiveBenchmarking）——以竞争对手为学习典范的标杆管理。
3.功能标杆管理（FunctionalBenchmarking）——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
4.流程标杆管理(GeneticBenchmarking)——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理的发展阶段
1.竞争产品的比较阶段
2.工艺流程的标杆管理阶段
3.最佳企业管理实践的阶段
4.战略性标杆管理阶段
5.全球标杆管理阶段实施标杆管理的步骤
1.内部研究与初步竞争性分析
2.组成标杆管理团队
3.选定标杆管理伙伴
4.搜集及分析资讯
5.采取改革行动
实施标杆管理中的问题
1.忽视创新和服务的对象
2.混淆标杆管理和调查
3.认为预先存在共同的“标杆”
4.过程太长、过于复杂而管理失控
5.定位不准
6.不了解自己
7.基准对象选择不当
【案例分析】

施乐公司的标杆管理流程

施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手、保持竞争优势的重要工具。施乐公司在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法被其他公司认可和使用。施乐公司的经验可以借复印机的标杆管理为例来简单描述。1.规划阶段
施乐首先研究它的一个日本子公司——富士施乐，然后是佳能等公司，以确定其日本对手的有关成本是否和他们的价格一样低。研究证实，美国公司产品的价格确实比日本对手的价格要高。日本对手的成本成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察其活动。然后开始搜集各种信息。
2.分析阶段
之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。
3.综合阶段
所有的施乐员工都在质量培训中至少获得28小时的培训，而且有很多员工还进行了高级质量技术的培训。一旦新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工进行讨论，这就使得其他人可以在其日常操作中使用。
施乐公司发现，原材料占其制造成本的70%，公司将其供应商基数从5000多个削减到420个。不合格零件的比率从10%下降到0.225‰，86％的质量检查人员重新安排了工作，供应零件的95%根本不需要检查，购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行，它们都顺利实现了。4.行动阶段
施乐公司制定了一系列的计划，复印机的质量提高了。标杆管理必须是一个调整的过程，必须制订特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定绩效目标。如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。
5.见效阶段
施乐进一步开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上唯一获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国MalcolmBaldrige国家质量奖和欧洲质量奖。案例思考题
1.施乐公司标杆管理方法的具体内容是什么？
2.取得效果的施乐公司是否还需要继续其标杆管理？若需要，其下一步标杆管理的方向如何选择？习题
1.按标的不同，标杆管理是如何分类的？
2.如何实施标杆管理？
3.简介标杆管理的发展阶段。