万豪酒店市场营销策略（2）.pdf

万豪酒店市场营销策略（2）

万豪酒店市场营销策略
3、万豪酒店创新之道
“万豪”会在样的情况下推出新品牌或新产品线呢？答案是：当
其通过调查发现在旅馆市场上有足够的、尚未填补的“需求空白”或
没有被充分满足的顾客需求时，公司就会推出针对这些需求的新产品
或服务——这意味着公司需要连续地进行顾客需求调研。通过分析可
以发现，“万豪”的核心能力在于她的顾客调查和顾客知识，“万豪”
将这一切都应用到了从“公平旅馆”到“丽嘉”所有的旅馆品牌上。
从某种意义上说，“万豪”的专长并不是旅馆管理，而是对顾客知识
的获取、处理和管理。
“万豪”一直致力于其不同品牌间的空白地带。如果调查显示某
细分市场上有足够的目标顾客需要一些新的产品或服务特色，那么
“万豪”就会将产品或服务进行提升以满足顾客新的需求；如果调查
表明在某一细分目标顾客群中，许多人对一系列不同的特性有需求，
“万豪”将会把这些人作为一个新的“顾客群”并开发出一个新的品
牌。
万豪国际公司为品牌开发提供了有益的思路。对于一种现有的产
品或服务来说，新的特性增加到什么程度时才需要进行提升？又到什
么程度才可以创造一个新的品牌？答案是：当新增加的特性能创造一
种新的东西并能吸引不同目标顾客时，就会有产品或服务的提升或新
品牌的诞生。
万豪公司宣布开发“弹性套房”这一品牌的做法是一个很好的案
例。当时，万豪将“弹性套房”的价格定在75-95美元之间，并计划
到1999年3月1日时建成14家，在随后的两年内再增加55家。“弹
性套房（springfieldsuites）”源自“公平套房（fairfieldsuites）”，
而“公平套房”原来是“公平旅馆（fairfieldinns）”的一部分。“公
平（fairfield）”始创于1997年，当时，华尔街日报是这样描绘“公
平套房”的：宽敞但缺乏装饰，厕所没有门，客厅里铺的是油毡，它
的定价是75美元。实际上，对于价格敏感的人来讲，这些套房是“公
平旅馆”中比较宽敞的样本房。现在的.问题是：“公平套房”的顾客
可能不喜欢油毡，并愿意为“装饰得好一点”的房间多花一点钱。于
是，万豪通过增加烫衣板和令人愉快的东西等来改变“公平套房”的
形象，并通过铺设地毯、加装壁炉和早点房来改善客厅条件。通过这
些方面的提升，万豪酒店吸引到了一批新的目标顾客——注重价值的
购买者。但后来，万豪发现对“公平套房”所做的提升并不总是有效
——价格敏感型顾客不想要，而注重价值的顾客对其又不屑一顾。于
是，万豪考虑将“公平套房”转换成“弹性套房，并重新细分了其顾
客市场。通过测算，万豪得到了这样的数据：相对于价格敏感型顾客
为“公平套房”所带来的收入，那些注重价值的顾客可以为“弹性套
房”至少增加多5美元的收入。
在一个有竞争的细分市场中进行产品提升要特别注意获取并维系
顾客。对于价格敏感型顾客，你必须进行产品或服务的提升以避免他
们转向竞争对手。如果没有竞争或者没有可预见的竞争存在，那么就
没有必要进行提升。其实，竞争通常总是存在的，关键是要通过必要
的提升来确保竞争优势。面对价格敏感型顾客，过多的房间并不能为
“公平旅馆”创造竞争优势。
4、万豪酒店给中国同行的启示
通常，酒店业的经营收入可分为三部分，一是相对较稳定的客房
住宿收入，二是酒店所附带经营的餐饮收入，三是包括写字楼、店铺、
公寓的租金及娱乐经营在内的各杂项收入。现在，随着各种写字楼、
店铺、公寓的大量出现，酒店嘴中的肥肉（租金等）被大肆抢夺，各
大酒店在这场竞争中几乎“溃不成军”；就娱乐来讲，大城市里的娱
乐场所遍地开花，酒店娱乐业的收入也是日益萎缩。以广州为例，２
０００年广州最大的花园酒店总营业收入是人民币４·１个亿，比起１
９９６年花园酒店的总收入５·４个亿，短短的４年时间，居然缩水了
逾２４个百分点。花园酒店总经理廖鸣华有些无可奈何地说，“我们
想尽了一切办法，但花园酒店的经营业绩仍在一步一步地滑向‘深
渊’……”２０００年中国大酒店的总收入是３·９亿，白天鹅宾馆的总
收入为３亿，比起１９９６年的５·２亿和３·４亿，跌幅之大让人震惊，
而东方宾馆及国际大酒店的业绩同样是大幅下降。2001年业界沸沸扬
扬地传言称中国大酒店已被美国具有良好酒店管理能力的万豪酒店管
理集团收购，这令广州的酒店行业震惊不已。中国大酒店的高层向外
界表示，只是将酒店的经营管理权由香港“新世界”换为了“万豪”，
酒店股东并未发生变化，更不存在“被收购”之说。据悉，中国大酒
店原由香港新世界酒店（集团）有限公司管理，但从2001年年初开始
换由“万豪”管理，相应地，“万豪”每年从中国大酒店的营业额中
提取２·５个百分点作为回报。随着中国最终加入ＷＴＯ，著名的酒店
集团如喜来登、希尔顿、威斯汀等品牌已气势汹汹地吹响