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企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例

薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务
和福利。在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。他们用自己
的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理是企业人力资
源管理的重要内容,以下是店铺为大家带来的关于企业薪酬管理案例分
析，欢迎阅读!
华为薪酬管理案例分析
在瞬息万变的互联网时代，催生了互联网思维，颠覆了很多传统
行业。但著名的华为公司不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持着
乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手。其中的
一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。那么，华为有着
怎样的独特方法论呢?
让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收
入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企
业一定要牢记这六个字。
由工资倒推任务
很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼
着”他去做。
华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他
拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他
拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费
用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。
而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。
企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员
工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么
呢?低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却
没钱。
所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完
成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%
的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。
此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。
如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小
企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员
工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的
任务，这就是增量绩效管理。
提高人均毛利
但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有
毛利，这个数基本上在30倍到100倍。
华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、
技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用
包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来
配比下面需要几个人。
任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，
是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是
人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深
一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家
就没法生活。
华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规
定，员工必须拿到28万元的固定工资。
这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。
人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上
不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别
人挖走。
减人，也要增效
一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：
四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：
要减人增效，这是绩效管理首要的目标。
所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞
明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把
这个岗位给别人做，给别人加点工资?
这是什么逻辑呢?其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，
招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核
心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以，精简人员很有
必要。
在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，
将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合
并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。
产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出
岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去
行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干
产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。
从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，
要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于
产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产
品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激