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透视麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货案例分析与点评
作者：薛旭

关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己也没有对这些过去的案例进行反思分析。作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。

分析研究结果，我们有三个结论：

首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；

其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；

其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。

对比王府井与国美电器：1998到2002年

据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？

我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：
--兼并重组成为业界主打潮流
--国际连锁企业在中国攻城略地
--专业连锁应时而出业绩非凡

第一、兼并连锁。４月份北京翠微集团进入中关村寸整编当代商城；９月份，王府井与北京东安集团公司联手，成立了北京王府井东安集团有限责任公司；１０月份，上海华联超市成功借壳上市；１１月份，北京燕莎集团有限责任公司和北京饮食服务集团有限责任公司联合重组。这次兼并风潮在北京、上海、杭州等地迅速掀起，像华联、联华、华润均展开大规模的行动，或兼并，或重组，或联合，或整合。

光剑影的背后可能隐含着这样的道理：中国的零售商业经过近１０年的积累，在1998年已经进入到一个新的发展阶段。我们可以看到一些发展逐渐成熟的企业独立发展出自己的品牌和稳健的商业渠道，同时，由于这些规模庞大的商业企业基本上形成了一套可复制的管理模式和系统，而信息技术和互联网的出现为连锁企业跨区域发展提供技术支撑和信息平台；此外，消费者方面，消费者客观上也需要物美价廉的产品和服务，兼并连锁由于规模经济和外部经济的原因能很好的满足这一点，所以它很快受到消费者的青睐；另外一个很重要的方面就是，政府的政策的积极支持，这在一定程度上是鼓励了这些商业巨头联手作业的可能。但遗憾的是，麦肯锡对这一点没有引起足够的重视，这恐怕是洋咨询先天的毛病吧。

第二，国际连锁，这一点，麦肯锡肯定是注意到了，它给王府井设计的模式就是这种西方连锁列强的商业模式，在欧美这是一种成熟的商业模式。这里我们可以问一下，这种模式转移的做法，会不会给客户公司带来实际的价值呢？或者是多大程度上给客户公司带来实际的价值呢？我们并不是反对借鉴别人成功的模式，但我们反对照抄照搬别人的模式，不加以任何改进和调整。有一本风靡全球的商业书籍——《差异化营销》，它的主要观念是每个顾客都是独一无二的，因为企业应针对每个顾客展开不同的策略营销，即差异化营销。实际上，我们也可以看到每个企业都是独一无二的，咨询公司为客户公司建议的方案也应该基于这一点，即量身定做的方案，否则哪怕是再好再精美的方案也只能是一幅“蓝图”，因为你无法肯定一个超出客户公司发展规划10年或者20年的咨询方案对客户的实际价值究竟会怎样？98年以前的王府井在中国零售业中无疑占有独特的荣耀地位，但它与沃尔玛这样的具有全球运作经验和商业渠道的国际连锁巨头相比，还是有较大差距，这里有两者在2000年销售额的数据，在２０００年度沃尔玛在全球的营业额达２０００亿美元，世界500强第一位，而王府井在2000年的销售额是2.49亿人民币，10名之外，两者差距相差太大。此外，与家乐福、麦德龙这些企业相比，中国零售商业还需在观念、技术、物流、资金监控、成本控制、管理水平上下