精益六西格玛管理案例研究--精益生产与六西格玛强强联手.doc

精益六西格玛管理案例研究--精益生产与六西格玛强强联手当今社会，制造商们为了在收入持平的严峻形势下保持利润的不断增长，将越来越多的注意力投注于这样一条建议：省一分就是赚一分（富兰克林BenjaminFranklin）。与质量改进密切相关的人员都清楚，钱应该从哪里省出来：减少返工、废料，建立一个流畅的生产流。大家对减少废料和返工都没有异议。问题是用什么方法。六西格玛项目行之有效，受到极大的关注，广受欢迎；但这些项目经常需要耗时数月，而且需要培植精英即黑带人员，他们与车间第一线通常是脱离的。精益生产对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂有很好的效果，但是当碰到要解决看不见摸不着的质量问题的时候，它能提供什么有效的工具呢？来自各行各业的公司（从场地设备、商业制冷设备到洗衣机、干衣机的制造商），通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具，正是这些问题使公司年收入达不到底线要求。这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的多。这是一个“1＋1＞2”的经典案例。精益生产使我们增加行动力和意识。精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（JIT）零库存物料管理的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动，跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较容易的问题（我们称之为“挂得低的果实”），并取得了以下成果：缩短提前期、降低生产现场库存。把“挂得低的果实”摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。由摩托罗拉（Motorola）和通用电器（GE）的推广，六西格玛已成为一个香饽饽，许多企业趋之若骛，但现在有下降的趋势。六西格玛项目构筑了一个黑带大师（MBB）的结构（黑带大师们可以花六个月甚至更多的时间在单个项目上），这种方法牺牲的是行动力，也就失去了变革的动力，而精益生产项目对行动力有着固有的偏好。通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进项目，你可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。案例研究我们来看一下主要的操场设备制造商，位于DelanoMN的LandscapeStructures公司的案例。这个公司实施精益生产技术已经一年多了，取得了缩短生产提前期92％、提高生产力20％多、将废料率从0.8％降到0.2％的成果。现在他们发现了一个需要再使用六西格玛的方法才能解决的问题。镀聚氯乙稀的管子上存在的小孔造成了大量的废料。这一问题最可能的原因是镀聚氯乙稀时的温度、角度或厚度的问题。LandscapeStructures公司请咨询公司来帮助解决这个问题，使用一种叫做精益六西格玛的方法（整合了精益生产、持续改进和六西格玛）。我们通过测量所有的变量来确定问题的症结所在。一个由公司各部门的操作工、工程师和经理组成的工作组在的咨询师带领下花了数个小时的时间在车间里观察，目的有二，一是收集第一手资料，二是熟悉情况。就像电视侦探Columbo说的，光凭看你也能发现许多信息。通过实践中的接触，你可以更接近要解决的问题，这是仅仅看着历史数据伴着插图从幻灯片的频幕上一页页闪过所做不到的。我们把整个流程都绘制出来。通过了解每个管子具体是在哪个架子上以什么温度生产的，我们可以做到：最后发现产品缺陷时，追溯到底是哪个环节出了问题。一个月后，我们计划再进行一次这种的调研，使得工作组能够分析、改进流程，最后达成控制流程和实现改进的目标。虽然公司实行精益生产已经有一年半了，但我们仍然发现很多事情需要防差错系统，比如，公司有个底漆系统，漆浴前，所有的零件都人工放在架子系统上，但这其中有些零件已经漆过了，有些还没有。这样，操作者必须知道哪些架子上的零件需要漆，有些操作者在这部分工作上比其他人要有经验的多。有时会有这种情况发生，需要漆的零件没漆到，而不需要的反而漆到了。于是，公司建立了一个标准操作流程来确定哪些零件必须要漆的，并发出电信号（即防差错系统）来提示哪个架子应该浸入漆浴槽了。我们的想法是把波动找出来以评估它在核心过程中的变化。一旦做到这点，我们就能判断这个问题是否与聚氯乙稀有关。所以，我们又回到生产线上去寻找聚氯乙稀问题潜在的原因。我们发现问题出在焊接环节。我们又开始在焊接部门进行测量和绘制流程的工作，发现车间没有设置给焊接工的工作标准：每个工人对于什么是好的焊接火焰都有自己的不同认识。我们建立了标准操作流程并给焊接工们进行了新的培训，小孔的问题马上就解决了。将六西格玛和精益技术结合起来能使我们发现“问题不在哪里”，这对于最后找到“问题在哪里”是非常重要的一步。通常，我们总是会被以往的经历所影响。“过去”成为我