医院绩效管理平衡计分卡应用分析.docx

医院绩效管理平衡计分卡应用分析1BSC概述[1]平衡计分卡(BSC)起源于1990年,是对多个私营的公司的研究结果.研究结果表明:即使在营利性的组织,单独依靠财务措施来管理复杂多变的公司是远远不够的.下面是小编搜集整理的相关内容的论文，欢迎大家阅读参考。【摘要】目的：探讨平衡计分卡在医院绩效管理中的应用及效果。方法：总结某院实践经验，某院某科室共32名工作人员，于2014年6月开始应用平衡计分卡进行绩效管理，统计和对比应用1个月和1年后各个维度的评分值，应用前后各随机选择100例患者，调查是否满意医疗服务质量，并考核医护人员的基础操作合格率。结果：该科室在应用平衡计分卡进行绩效管理1年后，学习与成长维度、财务维度、业务流程维度、患者维度的评分值均高于开始应用时，差异显著，P【关键词】平衡计分卡;绩效管理;操作合格率;患者满意度在社会经济迅速发展背景下，人们对医疗服务质量提出了更高的要求。为了适应新形势，医院需要加强管理，在控制成本的基础上提高服务水平[1]。坚持以人为本的理念，节约医疗成本，减轻患者的经济负担，提高护理人员的专业水平，更好地服务于患者。我院在绩效管理中应用了平衡计分卡，现将其应用效果报道如下：一、资料与方法1.1一般资料我院某科室共32名工作人员，其中男性6名，女性26名;职位：医生6名，护理人员19名，其他工作人员7名。该科室于2014年6月开始应用平衡计分卡进行绩效管理，应用前与应用1年内未发生人员变动，工作人员的性别、年龄等资料的比较均无显著差异(P>0.05)。1.2方法1.2.1建立平衡计分卡指标体系①根据医院的发展目标制定指标体系，二者的完整性和内容均一致，即医院的总体指标与科室指标的归宿点和出发点相同，指标要少且精。②安排各科室主任与医院管理者、医学领域的学者和专家共同筛选指标，并确保指标均包含于学习与成长、业务流程、患者和财务维度之中。③制定的体系指标要因人而异，比如分开考核临床和医技、护士和医生等，不可采用统一标准，不同科室内统一指标的权重也有差异。1.2.2成立绩效管理小组组长由院长亲自担任，实施过程中实施人员需要多深入一线，定期反馈和汇报实施结果，征求组长意见。1.2.3制定绩效考核计划要求绩效管理小组详细分级年度计划考核中的战略目标。①学习和成长维度，内容包括考试合格率、培训参与、论文管理、科研成果等。医务人员通过学习可促进维度增长，进而增强医院的人才竞争力，医护人员可以在技术创新与科室教学等方面充分展示自我。②患者维度，内容包括科室投诉次数、科室满意度、患者满意度等。能够将医院的服务质量反映出来，获得患者的认可与满意。③业务流程维度，内容包括医德医风、护理质量指标、医疗综合治理指标等。是医院服务效率与服务质量的反映，体现了患者的口碑与医院的社会形象。④财务维度，内容包括药占比、人均住院费、卫生材料消耗率、人均成本、成本收益率等，指标关系着医院的收益。1.3观察指标统计和对比该科室应用平衡计分卡1个月和1年后四个维度的评分情况，每个维度的总分为100分，学习与成长维度、财务维度、业务流程维度、患者维度的分数越高，分别表示医务人员专业水平、医院的收益、科室的服务效率和服务质量、患者对医疗服务的满意度越高。应用前后各随机选择100例患者，调查其是否满意医疗服务质量，并考核医护人员的基础操作合格率。1.4统计学处理采用统计学软件SPSS12.0分析及处理相关数据，计量数据采用(均数±平均差)的方式表示，计数数据采用百分比的方式表示，其组间比较则分别用t与χ2进行检验。如果P二、结果统计结果显示，该科室在应用平衡计分卡进行绩效管理1年后，学习与成长维度、财务维度、业务流程维度、患者维度的评分值均高于开始应用时，差异显著，P三、讨论3.1目前大部分医院并没有真正规划未来的发展，或者只是领导者从头脑中进行了规划，明显存在较多弊端[2]。对于医院而言，平衡计分卡的应用可以对发展战略起到完善作用，有机联系绩效管理系统与战略。平衡计分卡的.应用能够使各部门以显式化管理取代以往的隐式演进，确定短期与长期的发展目标，并将其对应为相应绩效指标，落实到每个科室和员工上。同时，平衡计分卡还能监控医院各个层面的绩效，起到协调沟通作用，保证整体绩效，并充当考核工具，评价工作人员的工作情况，与薪酬、福利相联系，调动员工的工作积极性。除此之外，医院应用平衡计分卡可以使内部运营得到改善，促使管理者主动思考和探索改进途径，提出内部运营变革的具体步骤，提高运营的规范化水平。3.2将指标分解至部门和职工层面后，能够根据获得的考核评价结果对其行为提供指导[3]。将薪酬等绩效与平衡计分卡联系在一起后，职工的主动性可以得到充分调动，这样有助于提高医院的服务质量，有助于实现战略目标。而且有助于促进内部沟通，营造良好工作环境。该科室在应用平