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《矿业集团公司对标管理方案大全》集团公司

对标管理方案对标管理就是通过不断与先进企业进行比较，学习和借鉴

先进经验，改善自身不足，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的实

践过程，是集团公司“XX”的企业精神、“XX”的管理理念在企业具体

管理活动中的载体和平台，是集团公司实现科学发展、赢得市场竞争优

势，实现“十三五”发展目标的重要手段。为推动集团公司各企业全面、

深入、持续开展对标活动，提高对标管理科学性、系统性、有效性，促

进企业提升经营管理水平，增强市场竞争能力，实现企业卓越绩效，经

集团公司研究，制定本办法。

一、组织领导

1、集团公司成立对标管理领导小组，总经理任领导小组组长，经

营副总经理任副组长，成员由副总经理、三总师、各处室负责人组成。

领导小组下设对标管理办公室，办公室设在企管处，经营副总经理任办

公室主任、企管处处长和分管副处长为成员。对标管理办公室负责组织

各企业的对标管理工作，对关键指标汇总整理，跟踪落实，对对标工作

实施考核。

2、各企业都要成立对标管理领导小组和对标管理办公室，指定责

任部门和责任人，有组织、有领导、有方案、有措施，扎实抓好对标管

理工作。

二、工作原则通过构建多层次、全方位的对标管理体系，寻找差距，

制定措施、持续改进创新，提高发展质量效益，增强核心竞争能力，

推动企业加快转型升级，努力实现又好又快发展。
1、全面对标和重点对标相结合。既要根据生产经营管理各环节的

实际情况，全面开展对标活动，把对标管理作为提升发展能力和经营管

理水平的重要抓手，更要围绕企业发展的重点环节和关键因素开展对标

活动，以重点环节对标带动企业整体水平提升。

2、结果对标和过程对标相结合。既要在体现经营结果的绩效指标

上与先进企业对标，更要深入分析造成经营结果差距的主客观因素，认

真学习标杆企业的经验做法，结合实际制定改进措施，提高对标管理的

针对性、有效性。

3、外部对标与内部对标相结合。既要把国内外一流企业作为学习

赶超的标杆企业，也要在企业内部选树标杆，推广好的经验做法，逐步

建立外部对标与内部对标双推进的对标机制，达到向先进水平学习的目

的。

4、学习和创新相结合。建立动态比较模式，不断更新对标企业及

对标指标，确保标杆的先进性。同时，在学习、借鉴的基础上不断创新，

形成自己独特做法和优势，在对标过程中努力实现创新和突破。

三、工作方法

（一）对标体系。从影响企业发展、效益、效率的主要因素入手，

通过立标、对标、达标、创标四个环节，形成持续改进，不断超越、螺

旋上升的良性循环。

1、立标。分析制约企业发展的差距和不足，有针对性的选择与本
企业内部资源和管理能力相近、发展阶段相仿或领先的优秀单位作为对
标标杆。在企业内部培养、塑造先进团队、个人或方法、流程、管理模
式等，作为对标标杆。
2、对标。分析标杆楷模创造优秀业绩的经验作法，对标自身做法

寻找短板和差距，研究制定达到或超越标杆水平的方法与途径。

3、达标。将对标目标自上而下进行分解，按照制定的达标措施层

层抓好改进落实，不断提升实施效果，达到标杆楷模的先进水平。

4、创标。通过持续的改进和创新，形成新的、更高效的、更适合

自己的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

（二）对标指标体系。指标体系要科学、先进、合理，可量化、可

对比、可执行，按照综合性与专业性相结合的原则，突出关键工作、关

键工

2序和关键岗位。各企业要积极运用多种手段采集标杆指标数据，

对标数据分为三个

1、计划指标。以集团公司下达的安全、产量、进尺、收入、利润、

费用等计划指标和预算指标作为标杆。

2、内部指标。以各企业历史最好指标或集团公司内部兄弟单位的

最优指标作为标杆。

3、外部指标。以竞争对手或行业优秀企业的指标作为标杆，或者

以国务院国资委财务监督与考核评价局发布的企业绩效评价标准值中

的同类型企业作为标杆。

三）对标分析制度。各企业每月对本单位对标情况进行总结分析，
写出分析报告，分析报告要简明扼要、突出重点。

1、实际值与标杆值偏差超过10%的指标必须进行分析，找出形成差

异的主客观因素，重点突出主观原因。根据分析结果，制定改进目标、
落实时间表和责任人。

2、统计本企业能够增加效益或提高效率的增盈创效项目。

3、分析报告要在集团公司经济分析会上进行汇报。

（四）对标考核体系。集团公司定期从计划完成率和同比增长率两

个维度，对企业绩效完成情况进行考评。

1、月度评比。每月对煤矿企业的产量、进尺、收入、完全成本、

人均利润、收入、商品煤价格打分排名；对非煤企业的收入、利润、人

均产值、人均利润打分排名；综合排名第一名的企业奖