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企业的价值链分析案例

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。通过基于
价值链的战略成本管理将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，
以价值增值管理为目标，可以匡助企业实现价值最大化。

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分
析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要
的作用。宝钢在战略成本管理的实施过程中特别重视价值链的分析，强调
从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析，着手建立战略价
值链。

基于供应链成本的行业价值链分析

宝钢基本竞争战略目标是目标集聚战略，在此竞争战略下，将供应链
提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相融合，以“快速响应客户
需求”的敏捷性销售供应链系统和“长期合作、互利双赢”的效率型采购
供应链系统为基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链管理体系。

销售环节供应链成本管理

销售供应链管理，就是通过敏捷创造、深加工服务、按周交货及物流
优化等措施，来实现产品使用价值最大化，降低客户使用成本，提高供应
链整体效率，实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心、精益
创造、快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。

宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标
市场和客户群实施低成本或者差异化的竞争手段。来满足不同客户的个性
化需求。因此宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。
客户管理，特别是客户关系管理，是销售供应链管理的核心课题。长
期稳定的客户关系，可以降低企业的市场开辟费用，减少交易成本和管理
成本。销售供应链中最稳固的合作火伴是宝钢战略产品目标市场上的重点
客户，是企业的战略客户。它是企业最珍贵的资源，决定了企业大部份稳
定的销售量和利润。通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况
和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业，如汽车、家电、造船、石
油等，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战
略供应链。同时针对战略客户，一方面，公司将产品资源优先满足战略客
户的需要，与战略客户签订长期战略合作协议，建立稳固的双方协作关系，
目前公司战略客户的销售量已超过总销售量的50％；另一方面，公司和
战略客户定期组织销售供应链高层研讨会，协调供应链中的各项事宜。

其次，公司实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使
用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；
另一方面也降低了客户的使用成本，实现了供应链价值增值最大化。而客
户服务成本同样也是企业成本的重要组成部份，要兼顾成本效益最优化原
则，不能忽视自己的成本地位，以免服务创造的溢价被服务成本冲销。

公司重视供应链战略客户的服务，向战略客户派驻了“客户代表”，
为客户提供“飞行式服务”和“贴身式服务”。客户代表在外积极开展客
户技术服务工作，跟踪产品使用情况，快速、积极地处理来自客户的意见，
解决产品质量异议问题，为客户提供产品技术咨询，提高产品使用价值，
为客户提供超值服务；对企业内部，通过及时反馈客户使用产品的情况，
以及对客户、竞争对手、市场等各种信息的快速采集，为产品质量和服务
改进、新产品研发提供参考。
此外，公司积极开展与战略客户的技术合作，以实现供需协同。在公
司目标集聚的重点行业，宝钢与战略客户共同组建了研、产、销一体化推
进小组。一体化小组作为跨企业、跨专业的横向协作组织，将供应链上下
游有机结合，通过双方的技术交流，对产品从研发、创造到销售等全过程
进行管理，既为公司竞争力的提升做出了贡献，同时也降低了客户的使用
成本，快速满足了客户的需求。

认识到长期稳定客户关系的建立，是以高标准的产品质量和高效快捷
的营销渠道为前提的，为此宝钢提出精益创造，快速敏捷响应客户需求，
以提高客户满意度。

首先，实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标。大规模
定制有两层含义：一是根据客户需求个性，在最合适的、尽可能少的工序
中实现产品“定制”生产，来满足客户的特殊要求，二是充分利用客户的
共性需求，通过产品“大规模”生产，来提高效率、降低成本。如公司从
成本、整个生产流程的稳定性考虑，尽可能使“钢种”成份设计简约化和
标准化，以便在炼钢工序上实现大规模生产，而在后续轧钢、热处理工序
上实现产品的定制生产。

其次，公司实施按周交货，提高供应链效率。公司和战略客户一贯保
持及时的信息共享和密切交流，定期走访汽车、家电等行业的战略客户，
了解其原材料采购、库存，深层次需求等方面的情况，推行按周交货，以
减少供应链整体库存成本。公司根据客户需求的时间节点安排，制定准确
的产能计划，通过综合协调客户、销售、研发、创造和供应商等各方面信
息，确保产品按时、按量