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敏捷开发项目的管理流程
导语：对于敏捷开发项目的管理流程，相关人员要清楚。

下面是收集的敏捷开发项目管理流程，供各位阅读和参考。

前段时间给大家了敏捷开发的流程，最近在敏捷开发项目
的流程和管理制度，其的项目管理规程如下，这份规程也不完

全算是敏捷专属的项目管理规程，主要是在结合我们公司实际

的情况下编写出来的，大家在实际嵌入到公司的过程中可以参
考下，不能照搬。1.目的

规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研

发、管理等活动。
2.适用范围

本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理

过程。1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手
段和应遵循的开发流程提供了指导；

2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导；

3.角色及职责定义

项目经理：

进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。

挑选项目团队并举行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的
生产效率。
识别项目关系人，定期向关系人汇报，并作为团队和外部
的接口，屏蔽外界对团队的滋扰。

确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活

动。
产品策划

确定产品的功能，拆分用户故事。

需求功能确定优先级。
接受或拒绝开发团队的工作成果。

参与产品开发过程中的有关会议。

UI
根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计

组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品

表现力。
参与产品开辟进程中的有关会议。

开发

根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发

评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易

用性、高效性。

参加产品开辟进程中的有关会议。
测试
根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市
场需求。

合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试

标准，提高测试效率。
编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，

以测试角度来确定产品版本是否发布。

4.项目管理进程
按照互联网软件产品项目开发过程，可将整个项目管理过

程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下

面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。
4.1立项过程

互联网软件产品开发项目的立项过程，通常是指从准备项

目启动会到召开会议这个阶段，在立项过程中，需要完成项目
目标，需求范围的初步确认，项目团队成员，其他资源的安排。

确定项目的初步目标并达成共识

对于项目目标，需要和XXX在以下几点上达成共识：
项目的配景、方针用户、核心人员及产品定位是什么

项目的资源投入预算是多少

项目的资源投入是多少
各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么
筹办启动会议文档
文档内容包括：

用户画像

产品定位
市场策略

业务方针

技术可行性
研发成本预算

路标规划

召开项目启动会
参加人员包括：

管理层代表

项目经理及项目团队
其他关系人代表

主要议题包括：

申明项目目标范围及对组织目标的贡献。

管理层正式任命PM，设定期望，统一思想
文档内容的宣讲。

与PM小组确定项目管理要求
项目启动会完成后，需要与PM小组成员确定项目立项机
制以及公司项目管理要求。

4.2规划阶段

在规划阶段，团队需要共同完成产品的版本规划，迭代打
算

版本规划

从产品的关键特性列表中按照优先级规划产品每个版本需
要完成哪些特性，在规划完成后需要在项目关系人内达成共鸣。

具体可参考《版本规划样例》

迭代如何划分
迭代划分是指将特性列表拆分形成用户故事列表，并将其

对应的主要任务划分到各个迭代中去，形成粗粒度的项目迭代

打算。这个进程主要考虑以下几个因素：
有些任务间是有依赖关系，某个任务的开始或结束是以另

一个任务的开始或结束为前提，在划分时必须考虑这种前后依

赖关系。

在安排每个迭代的任务时，需要对各种因素举行综合考虑，

如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。
除了进行初步的迭代任务划分，还需要确定项目过程中迭
代任务调整的规则，如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下

一迭代还是延长迭代周期。

确定人员分工
项目经理需要根据每个人员的能力和特点，初步拟定大致

分工。在进行任务分工时需考虑以下因素：

任务难度与人员能力相婚配，对于明显超出能力范围或过
于简单的任务容易造成负面影响。

耦合度高的尽量分配给同一个人，避免不必要的沟通消耗。

鼓励团队内部“任务认领”，提高人员的工作积极性和主动
性。

确定迭代运行模式

如一周迭代、两周迭代，每个迭代包含的工作内容等。
具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》

制定其他辅助计划

制定沟通计划、风险计划和质量计划是必要的，沟通计划

主要包含以下几个方面：沟通对象、沟通方式、沟通频