国有企业集团的制度体系建设.pdf

国有企业集团的制度体系

制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则;体系是指若干有关事物或某些意识相互

联系而构成的一个整体,泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成

的整体;企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的

一个有机整合体;

在当前市场深化改革的形势下,管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视,加强管

理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径;对于国有企业集团而言,制度体系建设无论

是对于母子公司管控,还是母、子公司单体持续发展,都有极重要的作用;如何在企业制度体系

的建设中融入管理者的理念、智慧,如何通过制度体系建设,有效配置资源,打造核心竞争力,促

进集团公司目标实现；如何使子公司在集团统一指挥下,抓而不死、放而不乱,百花齐放,是多

数国有企业集团公司面临的难题;

一、我国国有企业集团制度体系建设发展现状

为了更清晰直观的描述我国国有企业集团制度体系建设的现状,本文先按企业管理制度

建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段,并结合我国国

有企业的发展历程指出我国国有企业集团制度体系建设的;

第一阶段建立初期——“应急期”;这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什

么问题,也可以称之为经验管理,即“人治”;这个阶段下的企业不是完全没有制度,但主要是靠

经验和习惯发挥着管理作用;

第二阶段成长期——“规范期”;这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与管

理相关的各种制度,并培训实施;但是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足,管理层对制度贯

彻的监控不力,建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化;
第三阶段稳定期——“固化期”;这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期,企业为了

将已成熟的管理制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率,主要采用现代IT技术

建立信息系统,用以解决制度执行、贯彻中的不足,同时将企业的制度固化成员工的习惯;

第四阶段成熟期——“文化期”;这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文

化并根植每位员工的心中;“文化期”的企业,仍然存在制度管理,只是不再反复强调制度的强

制作用,制度管理正逐步升华,遵守制度也成为一种基本的企业文化;

图1：企业制度体系建设发展阶段

二、我国国有企业集团制度体系的建设

在我国国有企业由“规范期”向“固化期”发展的过程中,探讨如何构建一套既具有国际

竞争力,又符合企业实际情况、具备可操作性的企业制度体系,具有较强的实践意义和理论价

值;

1、国有企业集团制度体系建设需要考虑的五个关键要素

国有企业集团的制度体系产生于企业具有个性化的环境和自身特点,带有强烈的企业个

性特征;而个性则提炼于企业运营的五个关键要素,即企业的内外部环境、战略目标及措施、管

控模式及组织环境、业务及管理流程和岗位职责规范;

图2：企业制度体系建设的五个要素

这五个要素互相依存、不可分割,企业的战略形成于对其内外部环境的客观分析和判断基础之上,战略目标

是对其经营管理活动的最高指引；企业的管控模式是落实战略目标的管理基础,而组织结构则是管控模式在

组织方面的体现,管控模式和组织结构决定了企业集团与下属子公司的职责界面和权限划分,是业务和管理

流程形成的依据；业务和管理流程是企业管控模式实现和组织结构运转的必要手段,为明确、规范岗位职责

提供了划分标准；岗位职责的规范为业务及管理流程的顺利运行提供了保障,也是企业内外部环境变化的直

接反映;

国有企业集团的制度体系必须建立在五个要素组成的框架基础之上;制度体系本身必须和企业的战略

实现完美的匹配,同时有合理的组织结构作为支撑,在明确部门以及岗位职责的前提下去制定或优化企业的

业务流程和管理流程,进而形成企业的制度体系;只有通过逐步深入分析各相关要素,才能确保制定出的制度

体系是打上企业烙印,科学的、合规的、高效的并且是可执行的;

关键要素一：内外部环境

任何一个企业都不是生存在真空的环境中,制度是企业的法,这个法可以说是“小法”,是微观层面的法,

而企业所处的环境,包括国家地区、行业、资本市场等的运行规则,我们可以称之为“大法”;企业的“小法”

必须建立在“大法”的框架之下,否则就失去了存在的根据;

影响和制约国有企业制度体系建设的外部环境因素包括三个;一是国家的法律法规,二是社会的道德习
俗和文化,三是治理规则对企业的要求;企业制度在规范个人行为时仅限于个人的企业组织方面,它必须受到

国家法律、法规,社会传统、习俗的制约;也就是企业的制度不能违反国家的法律、法规,并尊重社会的传统、

习俗;同时,对于以不