宝洁公司分销渠道策略.ppt

宝洁公司目录宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
1998年进入中国，总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。

旗下产品有：
1洗法护法用品：飘柔，海飞丝，潘婷，伊卡潞，沙宣
2护肤、美容用品：玉兰油护肤系列、SK-II。
3个人清洁用品：舒服佳，玉兰油，激爽。
4口腔护理用品：佳洁士牙膏、佳洁士牙刷。
5妇女保健用品：护舒宝卫生巾，丹碧丝卫生棉条。
6婴儿护理用品：帮宝适纸尿片。
7家居护理用品：碧浪、汰渍洗衣粉，速易洁，纺必适。
8食品、饮料：品客薯片。
9纸巾类用品：得宝纸巾。激爽（ZEST）7月份宝洁旗下的激爽品牌退市，这是继润妍之后宝洁公司第二个品牌黯然退出中国市场，尽管宝洁公司称这是出于战略调整，但人们更愿意认为是一次失败。那么是什么导致了这次失败？
激爽上市前，宝洁在中国市场拥有玉兰油、舒肤佳沐浴露、香皂。激爽品牌基本上是宝洁在中国市场已有的沐浴露、香皂的一个补充。三年下来，激爽每年有上亿的广告投入，但销量却并不十分乐观。
尽管激爽的销售并未达到宝洁的期望值，但是，仅就沐浴露与香皂品牌而言，激爽在上市一年之后就进入市场前十名。
问题就在于宝洁旗下众多品牌的比较效应。玉兰油品牌主力在做化妆品、护肤品，玉兰油做沐浴露、香皂只是顺势延伸而为，在业绩上就远远好过专业做沐浴露、香皂的激爽。两相比较，宝洁决定采用另外一个中国的大品牌飘柔来做延伸，飘柔在国内洗发水市场占据了30%以上的市场份额，从而激爽被替代。
除了品牌扩张与延伸的最优化选择而淘汰激爽之外，激爽的退市可能直接归因于其品牌定位的变形与失败。
激爽上市时，在广告、推广上的投入很多，宝洁的渠道也很完善，上市当年激爽的销售就上量了，品牌的推力、渠道拉力都有，激爽具备创造良好销售业绩的外部条件，但是其品牌本身定位过度而导致退市的结局——舒肤佳占据了洁净、除菌的定位，玉兰油从化妆品自然延伸出对肌肤的呵护的定位，激爽则定位为活力、提神。而这一定位是针对每天忙碌、疲惫的上班一族，但是这种活力、提神的定位有一定的目标消费群，但是消费者并不能通过使用产品后达到这一效果，过度宣传降低了消费者的满意度。强力实施分销商转型在随后的一年多时间里，宝洁就砍掉了40%的小分销商。随后，为了稳定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购配车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。

但是，由于宝洁产品的销售比较稳定，而且，分销宝洁产品的平均利润率仅为3%-5%，因此，分销商大多将这笔费用直接截留或者用于推广其他利润率更高的产品。业内人士认为宝洁的“2005分销商计划”相当不成功。

尽管受挫，但是，宝洁对于旨在将其分销商转变为其物流服务提供商的计划的探索矢志不渝。无奈之下，宝洁只好对其分销售队伍进行全面的“清洗”，宝洁此次只留下了愿意专营宝洁产品的分销商，另外还发展了很多资金实力很强的房地产商、汽车经销商进入宝洁的分销商队伍。

而宝洁公司之所以如此强势的提出专营的要求，在于分销商依附宝洁的利益所在。虽然经营宝洁的产品的平均利润率只有3%-5%，但是，由于宝洁产品在市场上的优势地位，投资于宝洁产品的资金周转很快，有业内人士计算，经营宝洁产品的年投资回报率在45%-60%。因此，宝洁相信可以找到新的投资者。而且，宝洁也相信，即便对于从未从事过日化行业的新分销商，宝洁也可以迅速培育其成长。因为宝洁需要的只是物流、资金平台，而有具备资金实力并愿意专营宝洁产品的分销商才有可能推动宝洁产品销售多方面扩张。

目前，在东北、华东、华南、西北等地区，宝洁调整分销商的行动仍然在持续。作为宝洁“2005分销商计划”推倒重来之后的举措，宝洁希望将其分销商的职能定位更加单一、专一，并成为宝洁产品物流、资金平台。

宝洁如此大幅度、强势推动分销商转型其结果如何需要留待时间证明，但宝洁对分销商超前的定位与决绝的改造态度亦值得深思。总结与启示掀起了营销界关于事件营销和性促销的大讨论。有些媒体甚至以“美女当街洗澡”等极具“诱惑力”的标题爆炒。比赛的新奇和刺激正好和产品个性以及消费者个性相一致。又因为采取了卡拉OK和露天沐浴相结合的形式，并不是牵强附会，因此收到了很好的效果。
Ⅲ媒体广告：“激爽”推出的两则电视广告，极尽夸张之能事，从累“扁”的人到歌声击碎的酒杯以及打保龄球时的个个全中，广告的氛围就是在反映现代一族努力工作、潇洒生活的个性化张扬。广告传递的信息是准确的，目标消费人群是极具针对性的，所以其广告制作及传递更加丰富了产品名称等产品