薪酬激励方案设计.ppt

如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?战略规划薪酬的目的--薪酬推动行为PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior报酬薪酬方案的目标
CompensationProgramObjectives平衡(1)
Balance平衡(2)
Balance薪酬系统的构成RewardSystemComponent薪酬哲学薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）How:我们如何支付？用什么样的支付方式关于付薪理念的讨论3P工资之一什么是工作？什么是岗位？什么是职位？
工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。
岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。
职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。
工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。
岗位独立于岗位任职者而存在。
工作分析（jobanalysis）也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。
工作分析的产出-职位说明书招聘——新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础benchmark，确定机构需要的技能、知识对职位的任务和性质加以说明
明确职位的职责
明确工作权限和责任大小
明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通和承诺过程
组织机构图
表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流
工作流程图
部门职责、相关职位的工作分工
让被描述职位的任职人填写问卷表
可能的情况下，与任职人进行面谈沟通职责范围描述的原则/方法职位工资-岗位职级划分-职位评估

按承担“职位价值”的大小确定工资额
必须弄清“职位价值”
按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价
主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小L职位评估的应用（一）职位评估的应用（二）职位评估的应用（三）职位评估的方法排序法

企业组织中普遍地存在着价值排序
有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序
根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序
把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法
因素比较法举例点值评估法-评估系统因素确定点值评估法职位评估练习成立评估委员会
固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问
非固定成员：业务部门负责人
职位评估由上至下
评估是对职位而不是个人
任职者本人不可评估自己职位
静态评估，不参杂人为因素
客观、公正、不持偏见
掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）关于点值评估系统的讨论外部竞争性分析确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurvey确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurveyMedianisnormallylessthantheMean.
（一般情况先，中位值低于平均值）Meanisbetterwhen:
什么时候用平均值
samplesizeissmall
样本量较少的情况下
computingyear-to-yearchanges
计算年与年变化的时候
Medianisbetterwhen:
什么时候用平均值
asamplehaswidelyvaryingvalues
样本量足够大的时候
youwanttoidentifya“typical”payrate
在识别“典型”数字的时候
Inmostcases,themedianisthebestvaluetouse.
通常情况下，中位值最具有代表价值Quartiles(75th,50th,25th)参考市场薪酬水平ReferenceSalary标准工资RegressionAnalysis回归分析MedianByJobSize选取所有序列的中点最大拟合线LineofBestFit指数回归ExponentialRegression标准工资中点增加率Mid-PointProgression3P工资之二如何建立能力模型我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为主动性

没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。

部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。

完成: 不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂