HR组织管理模式创新：DARPA混合型组织word版本.doc

HR组织管理模式创新：DARPA混合型组织本文转载自微信公众号：人才资源本文从DARPA型组织管理方式及人力资源管理特征出发，结合组织扁平化理论和人力资源激励、企业文化等相关理论，归纳出DARPA型组织在管理方式、绩效激励、团队文化方面的特征，构建了DARPA核心资源——项目经理的关键管理行为和能力素质要求，对我国企业及大项目运作管理提出了策略性建议和思考。一DARPA：一种高效的混合组织DARPA组织发起于美国，最初译为美国国防先进研究项目局，是美国国防部重大科技攻关项目的协调组织与管理机构。这种组织以其高效的产出成果引起世界各国的高度关注（如图1），本文将美国DARPA及该模式移植它国后具有相近功能的组织统称为DARPA型组织，并将DARPA型组织界定为：隶属于一国中央政府管理机构，针对关系国家重大攻关项目需要通过整合国内外包括顶尖科学家在内的创新资源，采用扁平化管理和以聘用制项目经理为主导的混合组织。一般认为，混合组织是介乎两种或多种组织之间，能够充分发挥多种体制机制优势、充分释放人力资本潜能并鼓励创新精神的活力组织。DARPA型混合组织的典型特征包括隶属关系特殊、扁平化管理、以项目经理为主导的运作模式等。二人才管理模式创新：扁平化架构+项目经理负责制扁平化架构。DARPA型组织是典型的扁平化项目管理组织，当前DARPA由七个专业办公室和5个职能办公室组成，拥有近二十名高级项目经理和百余名一般项目经理；其本质是连接不同研究和开发领域资源、人员和思想的纽带性平台组织。其中，专业办公室包括适应性执行办公室、信息处理技术办公室、战略技术办公室等。职能办公室包括管理运营办公室、合同管理办公室、审计办公室等。而且，DARPA型组织的结构是动态的，经常随着时代和需求的变化而进行调整。DARPA型组织架构，纵向由局长、办公室主任与项目经理组成的三级垂直管理机构，横向由五个职能办公室和七个专业项目办公室组成。在内部架构方面，除了辅助性部门外，DARPA架构的主体仅由一系列平行设立的专业项目办公室组成，这些办公室拥有完全意义的自主权，相互间不存在任何行政隶属关系，有效避免了工作中的相互牵制。DARPA局长仅负责整个机构的战略性规划与统筹事项，不能直接插手专业办公室的日常运作。DARPA高层领导的大部分工作就是筛选出那些勇于承担风险、具有创新思想的项目经理，因此，局长可以直接接待来自需求一线的科技人员，并根据其可行性报告直接任命为新项目经理；项目经理也可直接向总顾问办公室或局长申请经费。DARPA型管理模式起到了确保组织灵活性与创新性的功能，同时改变了传统组织管理中赋予的上下级领导关系和纵向联络的方式，以及组织横向联系的方式和对外联系方式。项目经理负责制与短期任职制度。在人事管理制度方面，项目经理是DARPA的核心人力资源，DARPA项目经理非终身雇用，大多数采用短期合约方式聘用，聘期为三到五年，并且开创了基于项目管理方式的项目经理轮换制度，聘请来自大学、产业界、实验室和科研院所的人才，以及既懂技术又懂管理的专家担任项目经理。项目经理轮换制度保证了每个项目经理可将更多的精力用于当前的科研任务，使得DARPA始终保持新鲜的创新思想与活力。与此同时，项目经理轮换制度成就了一批从DARPA走出的“毕业生”，这些人凭借在任期内积累的经验、声誉、技术，以及人脉等资源，顺利成为新上任的部门主管和企业高管，并使得更多用户能够了解与接受DARPA的理念。DARPA型组织的项目经理担任以下角色：组织研究领域、产业界、企业界就某一主题展开独立调查和研究的协调者；组织高水平头脑风暴、激发新创意活动的召集者；鼓励核心科学家、产业技术专家进行先期知识共享的推进者；对不同团队或机构间进行有效合作提供方向论证、信息支撑的传播者；组织围绕项目成果进行知识扩散、企业联盟、技术应用的联络者；在机制上为顶尖科学家或创新人才提供政府支持背景的辅佐者等。根据DARPA型组织承担的目标任务及项目经理的角色定位与工作特点，归纳出DARPA型组织项目经理的五种关键的管理行为和能力素质要求，分别见表和图2。三绩效激励机制创新：成果导向+成就激励成果导向模式。DARPA拥有不超过250名工作人员，在短短50多年的时间内，却为世界带来了互联网、隐形飞机、GPS等许多划时代意义的重要项目。这些成就归因于DARPA开创了“小核心（项目办公室和项目经理）、大外围（最新前沿思想的外脑体系）”的智力架构，以及对项目经理和科研团队的成果导向管理模式。DARPA项目运作中，不只项目经理实行轮换，连项目本身也会被“踢掉”。这一切都以项目的预期成果为导向，项目经理存在的个人价值正在于项目本身的未来价值和实现目标的可行性。项目经理的任限也能确保他们真正地做事情，将会更关注如何完成机构的任务本身，而不是保住他们的现