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浅谈建筑工程项目成本管理刍议|建筑工程成本管理摘要：成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，是工程项目管理的关键所在。本文针对目前施工项目成本管理中存在的问题进行分析，提出对施工项目成本实行有效管理的对策，探讨如何用科学的方法进行成本预测，编制计划成本，并根据编制的计划成本进行工程项目的控制与管理。关键词：建筑；工程项目；成本管理中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：施工企业要提高市场竞争力，最重要的就是在施工中以尽量少的物化消耗来降低项目成本，把影响项目成本的各种因素控制在计划范围之内，以最少的付出获得最大的效益，所以施工企业只有加强项目成本管理，才能增强市场竞争能力。1工程项目成本的构成建设工程项目成本是以审查后的施工图为基础，由直接费、间接费、利润和税金组成。直接费是指施工过程中耗用的构成工程实体和有助于工程形成的各种费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和其它直接费。其中，其它直接费有冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位、复测、场地清理等费用及远地施工增加费和临时设施费。间接费是指施工企业为施工准备、组织施工生产和经营管理发生在现场和企业的各项费用，包括：管理费、劳动保险费和其他费用。2工程项目成本管理的重要性工程施工项目管理的重点，主要集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六个方面，而这六个方面的管理无不与成本管理息息相关。因此，成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，它像一双无形的手，制约、影响、推动或迟滞施工项目的各项管理工作。施工项目管理的管理水平高低，直接体现在成本管理水平上。故施工项目成本管理是衡量施工企业管理的综合经济指标，施工企业能否取得尽可能多的利润，就取决于是否对施工项目成本进行了有效的成本管理。3施工项目成本管理存在的主要问题3.1对工程成本管理认识上的误区工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。3.2缺乏可操作的工程成本控制依据产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。3.3成本管理内容片面、管理方法落后大多数施工企业成本控制的范围主要集中在财务成本（即直接材料、直接人工、机械使用费、其他直接费和间接费用）等项目上，存在着“重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重局部轻全局、重内部轻外部”的现象。缺乏事先规划、事中控制、事后总结，以及三者之间的联系和整合。目前清单报价条件下合同成本与合同毛利的分离、合同成本的控制方法、材料供应链对成本的影响、价值链与成本的关系等方面的问题，又给我们提出了新课题。4加强施工项目成本管理的对策项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，通过计划、组织、控制和协调等活动实现成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动，项目成本管理活动主要从以下几方面进行：4.1宣传和贯彻全员成本管理的思想宣传和贯彻全员成本管理的思想，增强全员成本意识，强化成本管理，走出成本管理认识的误区。注重发挥广大员工的主观能动性，在成本观念上要更新，树立竞争观念、效益观念。4.2科学进行项目成本预测成本预测是采用科学的方法，结合中标价，根据项目的施工条件、机械设备等对项目的成本目标进行科学的预测。1）工、料费用方面的预