同上司达成互动性人际默契.docx

同上司达成互动性人际默契下属与上司的理想关系是达成互动性的人际默契。所谓互动，就是同上司间的沟通、交流，达成某种程度上的互助互补互利；所谓默契，就是在脾气个性、处事方式等方面相互摸底，达成某种共识，以体谅与合作甚至心照不宣的方式共同促进。那么，怎样才能达成这种互动性人际间的默契关系呢？一、善于领会上司的意图。作为上司，为了考察一个人，或者为了尊重部属，有时候，管理方式往不将自己的的意图说得那么明显，不把话说满、点透，这时候就需要我们多一点心思，仔细去领会其中的潜台词，从而做出自己的判断，才有可能同上司达成某种默契。小靳应聘去一家报社，虽然在摄影上颇有成绩，可他却并不满意，想在新闻写作上试试。一天，总编给了他几本书说：“这是几本有关新闻写作方面的书，你看看吧。”小靳思索了许久，决定认真钻研一番。一个月后，总编问他：“书读得怎样了？”小靳将一大本心得笔记交到总编面前。这令总编欣喜不已。不用说，小靳顺利地实现了自己的愿望。二、勇于表达自己的想法。上司主动征询自己的意见时，或者遇到自己有了某种看法时，作为下属，都不妨伺机拿出自己的见解、提出自己的主张。这样，不仅容易在上下级这间产生交流与共鸣，形成互动互补的默契，而且还能使自己的才能得到表达从而争得脱颖而出的机会。某企业的老总着手安排招聘的事宜时，销售处的阿金偶尔碰见，他不由脱口便说：“老总，一看你招聘，我就想起自己当年来公司时的情景，那可是什么都不怕啊，就特别渴望有一种成就感。所以，我希望能摒弃员工的那种给人打工的感觉，公开提出‘同企业一同成长’的目标，让来应聘的每一个人都感到有奔头。”老总一听，眼前顿时豁亮开来，立即对阿金委以重用，让他到人事部参与招聘和面试工作，使他的才能得到进一步发挥。三、乐于提供有用的信息。一定意义上，上司是靠“下情”来把握大局、统率一班人的。所以，作为下属能敏感地注意到工作中、同事中的种种情形，主动地向上司提供信息，就容易使双方互动互助的关系，也就自然达成了某种人际间的默契，而自己在工作中也就有了更大的回旋空间或提拔机会。一位班长在厂长前来检查时，一个劲地抱怨“地方太窄，连转身都困难”。遗憾的是，他只是抱怨，却没说出自己的意见，这反而令厂长不悦。而副班长则不同，他说：“依我看，这是工具的放置问题——应当找个专门的地方来放工具才好。我注意到那原料库，是否能隔出一个十几平方米的单间来放置？我匡算了一下，只需1000元钱就成。”副班长的话一出口，立即得到厂长的重视，因为他不光是诉苦抱怨，而是提出了具体的建议。副班长在提供信息或建议的时候，显示出一种可贵的品格，那就是“做有心人”，这样，自然与厂长形成了某种互动式的默契，使他得以顺利地提拔为车间主任。四、工于间接巧妙的提醒。对于上司的某些不妥之处或缺陷，邮好是以某种关切式的提醒、告诫的方式出现，才能在不影响上司威信的前提下，达到“忠言而顺耳”的目的。这里的关键是摸准上司的心思，点出问题要害，以此来达到某种互警与共识，从而形成某种人际的互补互动性的默契。某公司老总起用了不少亲戚掌管企业，从而形成枝蔓横生、关系复杂的局面。眼看内部纷争日益加剧，规章制度成了一纸空文，下属吴某看在眼里急在心上，一次，他以附近另一家家庭式企业的破产为例，诚恳地对老总说：“企业的目的是讲效益，股东最讲效益。依我看，那些想使企业生存下去、发展、壮大、有效益的人，才应该受到尊重，才应该让他去当统帅和将领，你说是不是？如果老是闹内耗、窝里斗，我看再大的家业也会弄个没法收拾哩。”这样的提醒，由于是基于对上司的为人脾性的了解，由于无损其尊严，因此显得含蓄而警心，所以能达到共振的效果。五、精于相互距离的调整对于上司，一切关系无不围绕利益两字展开，因此他们中不少人精于一套实用的“领导哲学”。福特这样概括它：“如一个人为你工作，就不能让他太舒服、让他按自己的习惯行事；你做的永远要同他预期的相反，使下属永远处于一种提心吊胆的状态。”对于这样的上司，尤其要注意保持一个恰当的距离，警惕其某种考验、试探，同时对其事务也不能介入太深。在台资公司做销售的章秋和方春二人，都深得老板信任，尤其是章秋，更是同台资老板相处得如鱼得水。一次，老板欲返台办事，临行时授权：自己的订单可同他俩接着做。章秋想借机大显身手，他跑到香港一口气做成了七八个订单，为公司大赚了一笔钱。而方春则相反，他从接触中感觉到，这位老板心眼颇小。自己稍有“功高盖主”的行为，定为他所不容，所以只在本地做了两张小额订单。果然，那老板回来以后，对章秋不仅没奖励，反而借故把他贬到生产部门去了；而对方春却给予重用，让他执掌了销售部门的大权。原来，这正在是老板考验他俩“能量”的一种方式。章秋仗恃同老板关系的密切，一味任自己的“能量”去发挥，反倒使上司恐慌起来，认为他威胁到了自己的利益。显然，对这种上司的互动关系是应当尽量谨