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简析华为有哪些管理原则简析华为有哪些管理原则手机，全称为移动电话或无线电话，通常称为手机，原本只是一种通讯工具，早期又有“大哥大”的俗称，是可以在较广范围内使用的便携式电话终端，最早是由美国贝尔实验室在1940年制造的战地移动电话机发展而来。以下是小编为大家整理的简析华为有哪些管理原则，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。华为的成功是毋庸置疑的，同样华为的管理也是值得学习的。第一，坚定的企业战略导向。无论是业务领域的选择和转换(做什么、不做什么)，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大(如何做、如何赢)，以及竞争能力的积累和提升(凭借什么成长)等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架;二是居安思危，进行动态的战略调整和变革;三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。第二，大规模企业的内部“组织化”。国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统—“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责边界清晰的小型主体，它们以结果为导向独立运作。华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。第三，惠及广大员工的利益分享机制。华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益;同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。第四，知识型员工的管理。华为经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接;以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验看，知识型员工管理的关键在于：是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚守客观、公正的组织规则，是否愿意投入资源长期进行体系建设，是否具备对知识分子的领导力，以及与其沟通的能力等等。扩展：华为的人力资源管理一、华为的简介1988年，华为在深圳成立，当时这只企业新军拥有6名员工、20000元注册资金。2013年华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元），同比增长8.5%，净利润为210亿元人民币（约34.7亿美元），同比增长34.4%。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。企业员工是企业最宝贵的财富带着这句话，让我们一起体验华为在人力资源管理上的成功之道??二、目录（一）招聘之道：华为招聘七大原则1：最合适的，就是最好的；2：强调“双向选择”；3：坚持条条都要有针对性的招聘策略；4：招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责；5：用人部门要现身考场；6：设计科学合理的应聘登记表；7：招聘充足的人才信息储备案例：华为万人集体资源辞职1996年，以华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层“先辞职，再重新竞业”2002年前后，电信业冬天使华为业绩面临创业来首次下滑，300多名干部主动申请降薪。2003年所有公司中高层集体“申请降薪”。沿用了20年、华为公司内部人所共知的“老板”任正非的工号，或许即将成为历史。华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续(即先“主动辞职”，再“竞业上岗”)，再与公司签订1-3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。而这正在实施的人力资源体系调整相对提高了员工的福利，“员工们都非常满意”。而采访华为员工时，他们大都表示对方案表示理解，同时薪金的确有所增加。（二）薪酬制度1、高工资是第一推动力华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。2、动态分配机制动态分配机制是指包括资本拥有者在内，其既得利益不是一成不变的，唯有不断努力才能保持和扩大既得利益，从而有效地克服了员工的惰性。3、独具特色的全员持股制度4、高奖金制度5、体贴的福利待遇（三）激励体系1、实现正激励和负激励体系的有效结合正激励：基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等。华为的正激励表现于满足员工对物质和精神的要求负激励：当组织成员的行为不符合组织目标或社会需