红孩子品牌创始人徐沛欣的创业故事的励志美文.docx

红孩子品牌创始人徐沛欣的创业故事的励志美文目前红孩子排名前三的品类是母婴、化妆品和食品，徐沛欣选择了垂直化梳理和专业化品牌的战略路径。缤购推出后，原来的“红孩子”则成为了“缤购”的一个频道。在外界看来只是简单的业务调整，对徐沛欣而言却不是一件轻松的事，“这不亚于是二次创业。”徐沛欣声称。在过去的两三年时间内，红孩子公司的销售额发展缓慢，徐沛欣坦言在品类扩张上走过弯路，同时也积累了很多经验。在过去的几年里，他下了大决心要打造一个强大稳定的后台系统，甚至包括重构后台的技术架构。事实上，品类多元化、向综合购物商城转型已经成为不少垂直网站的主流，当当、京东也都打开了这扇门，而最简单、直接的处理方式就是增加购物频道，不过对于红孩子而言，这并非“良策”。与丽家宝贝、乐友不同，红孩子公司早已不是单纯的母婴类销售商，2006年9月，网站上便增加了化妆品、家居、健康等品类的经营；20××年5月，又增添了3C小家电品类的销售。当时红孩子采用的正是增加购物频道的方式，但这样做的效果并不令人满意，其他品类的总销售收入始终难以形成快速增长。而原因在于，长久以来红孩子公司一直被冠以了很难突破的母婴品牌的标签，这势必从很大程度上抑制了其他品类的发展，事实也的确如此，徐沛欣认为，“有必要进行一场品牌裂变。”而不可忽视的是，与当当、京东的不同之处还在于，红孩子公司一开始就是以人群为核心，当当、京东在很大程度上是以品类为核心，“缤购”的构建则是红孩子公司期望以女性人群为核心向外拓展。目前红孩子拥有注册VIP会员300万人以上，月增长会员量达30万人。多品牌的代价为了让多品牌策略的顺利推出，红孩子也付出了巨大代价。挑战首先来自于双品牌的运营和市场同质化，能否通过品牌塑造与差异化的定位实现目标。在如此大举动的“变”之后，结果如何还难以预测。徐沛欣说：“以后客户会逐渐看到红孩子公司的用心，这种用心甚至会体现在一些很小的细节上。”在过去的两年间，红孩子公司其他三个创始人相继离开公司，公司的中高层也经历了换血的过程，徐沛欣用“痛”来形容这两年。但这也许是一个创业型公司走向职业化过程所可能遭遇到的，“以前公司的状态可以说是无序的，靠‘拉’着往前走”，一旦公司进入新的历程之后，需要整个组织能够内生性、协调性地自我推动，红孩子公司已经过了“个人英雄主义”的时期。与此相对应的是，公司架构、营销模式、运作方式等都产生了很大的变化。在公司成立之初，由于第三方物流体系和支付体系都不健全，所以需要自建物流提升竞争力，但现在的情况大不同，这两方面的发展已经相当完善，徐沛欣认为，可以把更多的精力和资源投入到网站自身，实际上，“物流公司的经营比电子商务的经营更复杂”。为了以更经济有效的方式延伸到更广泛的销售范围，在物流配送环节，曾经自建物流体系的红孩子公司将逐渐引入第三方物流产业链，而这一思路也跟现在的大潮流不一致。在其他公司采用邮购目录实体店的经营模式时，红孩子公司没有选择开实体店，而是采取了邮购目录电子商务的销售模式，并选择了自建配送体系。这种打破规则的同时也使得公司迅速在母婴行业站稳了脚跟，成为了领军者。而这一次的改变，徐沛欣也坦言无异于“二次创业”。“多品牌”能否带领红孩子杀出重围，将由市场来验证。