战略管理的分析框架.doc

一、外部环境分析企业的外部环境是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的外部环境分析就是通过收集和处理相关信息明确企业面临的机遇和挑战。（一）行业结构分析在行业分析阶段我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度也决定着行业的利润水平。潜在进入者竞争对手供应商顾客替代品（A）现有竞争对手分析1、信息收集在进行竞争对手研究时通常通过下面的渠道收集相关信息：研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道收集竞争对手领导层的公开讲话收集专业机构的统计数据接触竞争对手的广告机构、咨询机构等进行一定范围的实地调查接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客收集竞争对手的公开报表访问竞争对手的网站2、竞争对手分析框架在进行竞争对手分析时我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。（1）综合目标研究：我们主要通过收集的信息分析下面几个命题得到竞争对手综合目标的结论：竞争对手的财务目标这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡组织结构及关键性决策的责任和权力分配这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况并且突出了战略重点。董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。竞争对手的历史经营情况历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好因为在任何一个企业中都存在着发展的惯性。企业的控制和激励系统企业的控制和激励系统竞争对手的经营宗旨、价值观竞争对手的战略选择现行战略潜在能力企业假设综合目标（2）企业假设识别：竞争对手的假设识别主要分为两类：1、竞争者对自己的假设2、竞争者对行业和行业内其他公司的假设在识别竞争者假设时可以着重回答下面的问题：竞争对手对自身在产品各主要方面的相对地位的认识竞争对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情和历史偏好竞争对手对产业趋势和产品需求的显著性看法竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法（3）现行战略分析在分析竞争者的现行战略主要采用分析其在各个职能领域内主要的经营策略以及它如何寻求把这些职能联系起来的途径。在这里我们主要采用竞争战略轮盘作为分析框架。在该竞争战略轮盘中轮轴处是公司的总目标辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。而辐条必须互相连接表明了企业的各个职能的联系。（4）潜在能力分析`在分析竞争对手的潜在能力时可以通过一份概括性框架对其在关键业务领域的强项和弱点进行初步分析在辅以五个方面的综合问题得到竞争对手潜在能力的总体结论。竞争对手潜在能力分析的框架如下面的方框所示。在分析五个方面的综合问题时有下列一些关键因素：核心能力：竞争对手在各职能领域中的最强之处竞争对手在战略一致性检验方面的表现竞争对手在各职能领域能力的变化情况市场目标市场营销促销分销制造劳动力采购研究和开发财务和控制产品系列企业对竞争的定义目标企业战略轮盘成长能力竞争对手有所成长的可能领域竞争对手在人员、技能和工厂能力方面壮大的前景利用杜邦分析考察竞争对手持续增长能力快速反应能力自由现金储备留存借贷能力生产设施扩展能力新产品开发能力持久力适应变化的能力快速反应能力成长能力核心能力关键业务领域：产品分销渠道营销组合生产运作研究和开发总成本财务实力组织结构综合管理能力竞争对手潜在能力分析框架适应变化能力竞争对手固定成本和可变成本的组成情况竞争对手适应各职能领域条件变化和做出反应的能力竞争对手的退出壁垒竞争对手从外界获取援助的能力持久力现金储备管理人员的协调统一财务目标上的长远眼光（5）竞争对手战略反应判断方法一：比较竞争对手的目标和其现有地位判断竞争对手发起战略变革的可能性根据竞争对手的目标、假设和能力判断竞争对手进行变革的方向方法二：勾画行业战略集团分布矩阵判别集团间的移动壁垒确定边际集团结合企业的潜在能力判断竞争对手的战略移动方向建立行业战略集团分布图的程序：确定行业竞争的关键战略变量构造关键变量集合选择两个关键战略变量作为分布图的数轴根据信息确定竞争对手的位置在战略变量集合中选择变量从不同角度构造战略集团分布图（B）潜在进入者分析在考察行业的潜在进入者时首先应当明确行业主要的进入壁垒。常见的进入壁垒主要有规模经济、产品歧异、资本投入、转换成本、获得分销渠道、现存企业与规模无关的成本优势等。在明确行业的进入壁垒后主要从以下四类企业中分辨出潜在的竞争者：不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司进入本产业可产生明显协同效应的公司其战略的延伸必