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2024/6/30建立实施战略的组织能力课程目标课程安排经验分享许多公司面临的经营环境和挑战战略方向小组讨论何谓组织能力？从战略到能力建设企业转型的示意图1.一些范例2.如何建立所需组织能力？组织能力的评估问题应用案例：三星电子三星电子的关键组织能力应用讨论新的员工思维模式新的员工能力新的员工治理方式个案研究：一个强大组织的挑战人力资源职能的贡献建立组织能力的重要HR杠杆直线管理层的贡献总结和学习要点附录1：组织能力分析附录2：员工能力支柱评估附录3：员工思维模式支柱评估附录4：员工治理方式支柱评估将战略转化为人力资源行动思考问题建构组织能力的流程和思路第一步：确定经营战略举例：宏基电脑公司第二步：坚决战略实施所具备的组织能力举例：宏基电脑公司常用组织能力（仅供参考）常用组织能力（仅供参考）组织能力排序第三步：组织能力诊断与提升常用管理工具（只供参考）管理行动优先排序管理行动优先图行动计划表建构组织能力的流程和思路第二天建立员工能力：招聘与留才第一天课程：复习与应用本模块的重点员工能力的规划模型公司需要何种人才？员工能力的类型GE核心领导能力（韦尔奇）可观察的行为指标能力模型的落实人力资源审核结果言行一致:韦尔奇的两难境地建立员工核心能力方法能力模型的优点能力审核员工能力建构的执行“外购人才”战略通过“外购”建立能力行为面谈的范例问题个案讨论：波特曼丽嘉酒店员工-服务-利润价值链实例：波特曼丽嘉酒店找出高绩效/员工的特质作为筛选的依据实例：微软实例研究：德碁留住员工“该做”和“不该做”的事留才战略员工能力培养：培养与解雇企业对人才的需求人才培养战略GE：世界级的人才发展(工厂)韦尔奇时代GE所产生的CEOGE20年来莪绩效比较GE人才发展的成功秘诀人才发展的架构模块以领导者为老师初级领导力培训项目中层的领导力培训项目课堂之外的“课堂”基础：识别领导人才“C会议”9格工具接班人规划图淘汰低绩效人员来强化能力GE人力发展模式总结反思及应用总结与学习要点第三天塑造员工思维模式第二天内容：复习与应用本模块的重点改变员工思维模式的常见情景重塑员工思维模式的流程图厘定理想员工思维模式IBM核心价值观宏碁核心价值审核员工思维模式（例子）员工思维模式变革战略员工思维模式塑造工具（讲义）案例研究：宏碁在2000年的挑战如果你是施振荣，你会怎么做？企业蓝图（2000）文化改变计划思考方向:重点和分阶段实施问题根源分析三波行动（2001）人力资源影响图解绩效管理计划基于绩效的人力资源系统的设计主管管理能力重点、协调及追踪变革和业绩成果总结和学习要点改进员工治理方式本模块的重点传统员工治理方式的局限性案例分析：通用汽车与NUMMI绩效比较：GM弗里蒙特与NUMMI从NUMMI的扭亏为盈经验中，你获得什么启发？NUMMI的员工治理模式企业业绩何谓无边界组织无边界组织的改进重点杰克•韦尔奇领导下的GE改革杰克•韦尔奇对无边界组织的看法90年代GE的变革减少垂直边界减少垂直边界四大元素减少垂直边界：激励平凡员工创造非凡业绩反省与应用减少水平边界案例研究：宏碁全球运作的挑战案例：宏碁全球运作的挑战减少水平边界：强化产品竞争力（讲义）减少水平边界四大因素（讲义）减少水平边界：发挥全球专业知识（讲义）反省与应用总结和学习要点过去三天的重点附录1：GE领导力IV.全球化思维模式13.体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。14.注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。15.考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。16.信任并尊重每一个人。V.客户/质量至上17.倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中之重。18.激励并展现在工作的各个方面都追求卓越。19.努力实现产品/服务的交付质量。20.减持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。VI.知识/专业技能/智慧21.处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。22.树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识/视角。23.利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智。24.从不相关的信息中快速整理出相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案。VII.愿景25.能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。26.有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。27.激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。28.适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。VIII.责任心/投入29.积极投入，实现企业目标。30.体现勇气/自信，支持信念、思想和共事者。31.公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。32.不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。IX.团队建设者/授权33.选择有才干的人员；提供指导和反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能。34.下放全部任务；授权团队成