XX公司绩效和薪酬管理诊断报告.ppt

XX公司绩效和薪酬管理诊断报告概述现状描述诊断分析我们的建议A.概述概述现状描述诊断分析我们的建议B.1绩效管理现状——绩效管理体系B.2绩效管理现状——绩效管理效果B.3薪酬体系现状——薪酬结构B.4薪酬体系现状——薪酬水平B.5薪酬体系现状——薪酬激励效果概述现状描述诊断分析我们的建议C.1绩效诊断C.2薪酬诊断C.3小结绩效管理认识问题：C.1.2.1绩效计划是绩效管理的起始环节，应在集团公司战略的指导下制定，并且制定者和接受者应该进行充分的沟通C.1.2.2绩效辅导是绩效目标实现的保障环节，信息收集、沟通、监控是主要手段C.1.2.3-1通过绩效考核可以找出绩效计划与完成情况的差距，以确定下阶段的绩效计划和改进目标C.1.2.3-2对员工绩效考核是德、能、勤、绩的全面考量，而不是单纯的业绩考核C.1.2.4绩效考核结果的运用是多维度、全方位的，不只是局限于奖金的发放C.1.2.5组织、制度、流程的健全是绩效管理落到实处的基础C.2与集团公司战略配合的薪酬战略的缺失导致了薪酬体系的不完善集团公司总部的岗位工资设计岗位工资与行政级别简单挂钩集团公司设计了部门经理、部门副经理、高级助理、助理、管理人员、A级技能人员、B级技能人员7个岗位工资岗级。每个岗级里面包括3个工资等级。级与级之间差距在200-400元。但实际操作中，总监（主任）是5000，副总监（主任）4500。助理的工资集中在2600—3200元。管理人员有2位，工资都是2200。技能人员2位，工资都是1800。确定岗位工资按照从事该岗位的人来确定从事同样的或相类似的工作，岗位工资可能不同。只要级别相同，岗位工资即相同，不考虑岗位本身责任大小、工作难易等因素。集团公司总部岗位说明书200X年集团公司总部作了一个岗位说明书，但由于种种原因，没有正式报批、使用。C.2.2.1从薪酬激励理论来看，与考核的结合是充分发挥激励效果的有效手段激励理论C.2.2.2薪酬管理与绩效结果紧密结合能显著促进公司运营管理水平C.2.3.1集团公司总部的绩效工资设计基本合理，由于与绩效管理的脱节，激励效果并不明显C.2.3.2现行的岗位工资体系中，分成7个级别，每个级别分为三等，岗位工资除变动级别外没有别的变化途径；各级别工资幅度没有重合C.2.3.3薪酬的各组成部分对于员工的激励目的和效果是不同的，科学的薪酬结构应该清晰地体现各部分不同的激励重点C.3小结概述现状描述诊断分析我们的建议D.1完善人力资源管理基础体系——任职资格管理体系D.2完善战略指导下的绩效管理体系D.2.1.1建立平衡记分卡框架下的KPI业绩指标体系D.2.1.2运用平衡记分卡框架将各项指标分解到各部门，结合各岗位职责要求分解到各岗位D.2.2建立业绩考核为主，兼顾态度、能力考核的个人指标体系D.3.3完善两大人力资源管理体系的配套管理——薪酬与考核结果挂钩方法示意D.2.4丰富考核结果的使用渠道D.3完善战略指导下的薪酬管理体系D.3完善战略指导下的薪酬管理体系（续）D.3.1.1运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估，确定各岗位相对价值排序D.3.1.2运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估，确定各岗位相对价值排序D.3.1.3运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估，确定各岗位相对价值排序D.3.2根据薪酬目标以及岗位评估结果确定薪酬结构D.3.3根据薪酬调查、内部薪酬结构数据以及公司具体情况确定各岗位薪酬水平演讲完毕，谢谢听讲!