财务集中管控战略.ppt

30六月2024财务集中管控的战略导向一.财务集中管控的战略导向（一）“企业等式”与财务管理的核心：价值创造（一）“企业等式”与财务管理的核心：价值创造67（二）财务集中管控的战略导向(1)广义的财务资源：（2）集中配置财务的原动力2.集团财务集中管控不完全等于“财务权力的集中”1213二.财务集中管控战略的内容体系（一）公司战略与基于“业务财务一体化”的财务组织设计162.“业务－财务一体化”及伙伴关系的构建原则：3.基于业务流程（驱动）的财务组织设计21关于集团财务管理的典型案例－－华润集团6S管理体系中国华润总公司集团多元化与利润中心专业化相结合的战略定位及其管理模型：6S管理体系。具体地说，6S管理体系是将其多元化业务与资产划分为战略业务单元（SBU），将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行等一整套集中管理体系。集团总部直接管理各一级利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等六个方面，由集团总部实施决定权。截止2014年底，华润集团下设：（1）7大战略业务单元；（2）14家一级利润中心；（3）2000多家实体企业（在职员工45万人）。基本管理理念和模式（1）利润中心业务战略体系（2）利润中心全面预算体系（3）利润中心管理报告体系（4）利润中心内部审计体系（5）利润中心业绩评价体系（6）利润中心经理人考核体系利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系使命利润中心业务战略体系组成内容利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系平衡计分卡驱动的全面预算利润中心全面预算体系组成内容利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系管理报告体系的基本思路——以战略业务单位为报表设计单位——按月编制管理报告——战略实施的多维度分析——适时监控业务战略的执行——突出利润中心业务特点——重视经营利润和经营性现金流——强调行业分析和标杆比较组成内容利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系利润中心内部审计体系组成内容利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系利润中心业绩评价体系业绩评价体系—战略执行工具财务层面指标内部流程层面指标客户层面指标业绩评价的联动效应组成内容利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系6S的基本特征：（二）财务资源集中配置与“财务共享服务”作用2、财务资源集中管理：集团融资财务集中管理下的融资策略选择3.财务共享服务：“现金池”及财务公司运作机理现金池（GE中国的运作）：收支一体化：财务集中模式一（中粮）①成员单位在银行和财务公司分别开立账户，其银行账户纳入集团资金归集序列，银行账户资金上存至财务公司账户，形成集团“大资金池”；②集团主要资金结算统一通过成员单位在财务公司内部账户进行；③财务公司按照成员单位的支付指令完成代理支付、内部转账等结算业务。优点集团公司对成员单位资金归集比例有明确要求（一般为100%归集），资金归集效率高，实时严密监控，结算关系清晰，能充分体现大集团战略的意志，有利于实现集团整体利益最大化。缺点集团允许成员单位有较大的资金使用权，甚至可以在财务公司“总资金池”下开发“分资金池”，实现各业务板块资金池内调剂，从而板块内财务费用最小化，但不利于集团整体规模效应提升。收支两条线：财务集中模式二（中石油）具体为：①成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户，在财务公司开立内部账户，授权财务公司进行查询和转账。每日末，收款账户余额全部扫入内部账户；②集团内外部结算活动，全部通过财务公司结算业务系统进行；③每日成员单位以其在财务公司账户存款额为限，以日间透支形式办理对外支付业务；日终由集团公司从财务公司调拨资金进行轧差清零。优点成员单位在银行的账户、财务公司在银行的账户是各自独立的，只需要通过三方协议将成员单位的银行账户纳入到归集列表即可，不受账户类型、数量限制。实现集团内部封闭全程结算，保证实时到账，提高全集团资金的周转速度，防止出现在途资金，从而最大程度上节省集团汇划费。缺点以高度计划现金流量预算管理为基础，工作量大，对集团全面预算管理能力和对资金结算业务系统的功能要求高。典型案例－－海尔集团财务公司