中国传统企业ERP败局的启示.docx

中国传统企业ERP败局的启示主持人：最近好像有不少关于ERP实施失败的报道，哈尔滨医药集团和北京市三露厂就是两个比较典型的例子。为什么会出现这种问题？他们究竟失败在哪里呢？王延东：托尔斯泰有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭却是各不相同的。三露的失败是因为ERP软件的水土不服，导致项目半途而废；哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变，引发项目中途停止，这都是明线。而暗线就象文章的布局，一开始就埋下了伏笔。三露失败的暗线是，在1998年的时候，无论是对于用户企业还是实施服务企业来说，大家对ERP的认识都还不是特别深刻，仍然停留在“计算机管理信息系统硬件及软件”层面。其实，ERP是技术项目，更是管理变革。哈药的暗线是什么？利玛的突然兵变引发项目中途停止虽然是偶然事件，但是，在哈药选择实施服务商时，从汉普、汉得等一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中，就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。黄辉：在国内出现这么多失败的例子。原因在于一方面客户没有了解到ERP的真谛，因为现在国有企业也好，民营企业也好，在采用ERP管理模式的时候，都没有考虑到自己的管理层、员工从理念上、管理意识上是否能够跟得上去。如果跟不上，就会造成整个ERP实施的失败。所以对ERP的了解，对ERP真谛的了解，在实施过程中要注意什么，这就很关键。另外我们也要看到在中国ERP市场，ERP还刚刚起步。尽管有些软件商已经通过ERP把先进的管理模式、先进的流程引进来，同时做很多地域性的工作，能够满足国营企业或者是民营企业的需求，但是也有的ERP软件商还没有达到这一步，因为客户过高的期待，造成得到的东西和期待的东西不一样，而造成实施失败。主持人：王延东先生，作为企业信息化建设的前沿工作者，你对目前ERP热潮怎么看？您觉得中国企业对ERP的接受程度真的有那么大吗？王延东：为什么现在ERP成为一个非常热的话题？我想它是我们企业信息化向纵深、向求实，向扎实发展的一个必然的结果。现在许多企业都认识到，无论是赶电子商务、还是赶网络经济潮流，一个重要的前提就是内部信息化的基础建设。用我们的话来讲，企业信息化就是一个应用信息技术实施管理的过程。这包括三层含义：一是用技术作为工具和手段；二是管理的目标；三是一个过程。我们更多的企业还处在传统经济向市场经济转轨的这样一个过程中，处在传统的计划管理体制理念、观念等等更新之中，对于接受一种新理念、新技术，并在管理实践中体验和运用它，还有一定差距。我们号召以信息化带动工业化的发展战略，但是实现跨越式发展不等于飞跃式的发展。就是它是不能跨越我们发展的每一个阶段的。就是我们一定是一个由渐进的发展过程，由低到高的过程，就是讲信息化是一个过程。主持人：金蝶做了这么多客户，吴强先生，您觉得在与用户的合作上会遇到一些什么问题？吴强：其实这个问题说复杂也复杂，说简单也简单。每次做ERP系统，肯定是客户的要求，你要做一个多长、多短、几尺、几寸，每个客户都不一样，所以跟厂商也好、咨询公司也好，肯定探讨不一致。谁比客户了解更深刻的，每个人不管是哪个厂商、哪个咨询公司跟客户谈，肯定有不一致的地方，所以是一个磨合的过程。在一个项目里边怎么做好，肯定是客户的想法、期望、要求跟厂商、咨询公司，跟他坐下来，我有什么东西可以让你做，你有什么需求做一个比较好的配合。谈的好的话，项目就做的顺，谈的不好的话，项目就做的不顺。主持人：为什么所有的企业都不愿意承认失败？王延东：失败既有显性因素，也有隐性因素。项目实施过程失败的原因一般显而易见，以显性因素为主。所以案例公诸于世，报道中的企业也不用避讳，可以指名道姓，三露和哈药即属此类。应用失败的原因除了显性因素之外，更多的原因隐而不现，甚至暗藏“猫腻”。这样的案例很少见诸报端，即使有报道，也是隐姓埋名，以“某”代之。个中原因更为错综复杂，非局外人所能了解，可谓只可意会不可言传。ERP对于企业来说，还有另外一层含义，ERP代表了当今先进企业管理模式，是企业管理现代化的重要标志。在大家争相标榜如何实现企业现代化管理的今天，如果承认ERP的失败，就等于承认自己管理水平的落后。“上了ERP系统，吹还来不及呢，还会自己到处宣传实施失败？比如说ISO9000的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？”于是家丑不可外扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。主持人：对企业而言，ERP实施成功的标准是什么？吴强：在中国市场普遍来讲，企业开始对ERP的期望值过高，或者是对期望值没有一个非常明确的数量目标，结果造成投入与产出不匹配。早期的ERP过程中大部分客户花了很多钱，但是实际获得的效果