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面谈提问技巧“人气推拿师西施”为你分享9篇“面谈提问技巧”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。篇1：求职面谈，提问的重要准则求职面谈，提问的重要准则你也曾被残酷地miss吗？又到了求职的季节。满心盼望的新鲜人，上网到人力银行填写资料，无数的信件涌向公司人事部，每张沉默的脸孔，发出同样的讯息：“用我吧，我不会让你们失望的。”面对雪片般的求职信函，一式一样的年轻脸孔，人事部门和应征新人的主管也遭遇了相同的烦恼：如何找到最适合公司的人才？尤其，当最热门的管理书籍揭示着“找对人，就什么都对了”的观念后，人事部门的压力无形中也增加了。然而，无论再怎样强调“找对人”的理念，在匆促、笼统、量化的求职／筛选过程里，求职者与公司的“梦幻组合”还是难免会miss，彼此留下遗憾。有些遗憾是要事后（说不定许多年后）才能得到证明的。我有个记者朋友跑的是立法院路线，表现相当杰出、抢眼，连立委都常拿他的报导做质询。最近另一家报社总编辑出面“挖”他，引发他“不堪回首”的回忆。原来，当年他自大学新闻系毕业，正值报禁开放，他最梦想的就是进这家报社，考了两次试，都在面试被刷掉。面试的'总编辑（当然不是现在这个总编辑），断言他不适合往新闻界发展，“理由是我看起来不懂应酬那一套，而跑新闻是要靠应酬手腕的。”这位记者朋友说：“其实多年后我才得知真正的缘由，那两次招考根本就已经内定人选了。”被刷掉，也不一定就是坏事！另一位同龄的朋友，则始终不忘“被某大公司刷掉”的复仇念头。后来他进了一家规模较小的公司，勤奋工作，成为那个领域名号响叮当的人物。有次他在分享自己的生命史时说，他偶尔会梦到，自己“衣锦还乡”进入那家大公司，跟当初面试他的人甩下一句“你错了。”我则提供他另类的思考方向，对他来说，被那家大公司刷掉反而成为他发展事业的强烈动机，也成就了自己的生命成绩，所以，“严格说起来，也不是什么坏事。”然而，有多少被刷掉的人，像这位朋友这样“幸运”呢？当一百个、一千个人中只能选一个的残酷事件循环发生，也成为这个资本主义社会的常态后，许多人的失望、挫折、不解和愤恨其实从未得到处理，也成为隐藏的“心理地雷”。从头说来，公司也有着深沉的无奈，这么多求职信，最后还是只能靠经历和学历作为挑选标准，要不是让学历的标准愈来愈高，直接从“硕士”起跳，延长台湾人教育投资成本；就是助长了跳槽风气，让具有经历优势者“赢家通吃”（经历愈好的人，愈有机会得到好工作。）于是，在职场的现实情境里，从无经历、资历，却可能具有潜力的年轻人，就一再地被miss了。面谈，问对的问题要避免发生miss的遗憾，人事管理界只能务求在应征面谈时“问对问题”，以降低个人偏见的因素。美国佛罗里达大学人力资源研究中心主任莫托危楼（StephanMotowidlo）多年来就一直强调“问对的问题”的重要性，他还提供了三个重要的准则。第一个准则：情境。要应征者指出过去的某项特殊经验，可以是任何和他应征的这个工作有关的问题或情境。例如，这个工作和处理愤怒的客户有关，而应征者过去做的是出纳，就可以问他过去和愤怒的客户互动的状况。第二个准则：反应。紧随应征者提出的情境或问题，询问他当时的反应、处理问题的方式。如果这名出纳是跟着客户发飙，当然是不祥预兆。第三个准则：结果。询问情境或问题最后是如何解决的？应征者是否对公司做出正面的贡献？或者，他的反应是否有损公司的福祉？莫托危楼特别强调，最糟糕的标准就是“以貌取人”，包括面谈时的非语言动作讯息，都不是判断这个人工作能力的依据。篇2：绩效面谈的技巧首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标，其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的统效评价缺乏