四大著名公司HR再造案例.doc

四大著名公司HR再造案例在风起云涌的企业再造热潮中人事工作（HumanResource简称HR）也和其他经营工作一样成为企业再造对象希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是由于人事工作的工作对象是“人力资源”而不是具体的生产材料人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得HR再造和其他流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（AppleComputer)、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&T）四个著名公司的HR再造案例对HR再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。一、传统人事工作流程的弊端随着科技的飞速发展许多公司已逐步利用IT技术（即信息技术）实现了办公自动化以提高生产效率。然而与此不相适应的是虽然经过多年的修补许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下与高新科技环境不相协调。一个典型的例子是HP公司。5年前HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成下设各分支机构没有人事决策权用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成耗时长久。而且上下层部门之间交流较少很难跟踪了解到了哪一层什么时候结束人员什么时候才能到位；同时HP的积事机构间也不互通信息彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同HP机构的职位必须向每一个机构寄出简历否则假如应聘者寄材料的部门没有空缺即使其他部门需要人员也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之这套人事工作流程对HP而言效率太低一项招聘工作需要层层申请、层层回复往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言这样的人事工作与其说是“服务”不如说是“令人头痛”拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。而Intel的人事部门则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题然后把这些情况转达给用人经理回答经理们的一些问题再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低毫无建设性的意义而且使整个工作变得不必要地复杂造成机构的臃肿。事实上如果让经理直接向应聘人员了解有关情况或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题那么双方会更加了解整个工作也将会变得更加简单、效率更高而且减少了对人事部门的依赖节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。显然传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起代表了一种官僚等级。因此必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。HR再造的目标之一就是“运用信息技术处理常规的事务工作”提高相关决策的速度和精度给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时让人事部解放出来集中精力于其他一些高附加值的工作降低行政费用创建更有竞争力的企业文化。二、如何进行人事工作流程再造从案例来看运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程进行重新设计共方案是特定的通常也只适用于特定企业。企业再造带来的是彻底的组织变革的变化存在着较大风险在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此应该采取一些很快就能见效的措施让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。例如HP的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式HP设立一个招聘管理系统（EMS）：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”在这里有关人员统一处理所有的材料之后立即与美国各地的HP人事部门取得联系把相应信息传递过去人事信息就可以通过EMS得到共享并可获得快捷处理。另外HP还设立了一个电话服务系统（TABS）。这个服务系统可以每周7天每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种