企业案例最优方案征集大赛.docx

企业案例最优方案征集大赛参赛时间：3月28日——4月22日（提交到[e-mail]注明参赛）活动内容：在BBS及校园各大媒体提出现实中企业出现的管理学问题网上征集解决方案。并最终由专家评定出最优方案依然在网上发布供大家共同研讨。参赛规则：参加的人可以选择自己认为可行的方案参选参加者可以只选择其中的一个或多个方案进行讨论只要将你对案例的观点和认为可行的最优方案通过我们公布的邮箱发给我们。就可以参加我们最终的评选。评选结果将于4月28日于BBS及各大校园媒体同时公布。奖励措施：按照专家评定的最终结果我们将在两个案例征集到的解决方案中分别选取最优方案进行奖励。最终解释权归管理学院学生会所有。案例节选自《哈佛商业评论》附表：企业案例征集题目：1：出走的高管回来了：因为不满公司组织架构调整后对其职位的安排仁通公司的元老田鹤农不辞而别而且一别就是23天。现在他又回来了。面对这样的情形初来乍到的人力资源总监该怎么办？韩欣馨（人力资源及组织发展总监）田鹤农回来了！整整23天他没再公司露过面。23天前他冲进我的办公室痛斥我一顿之后就从人间蒸发了。打他家里电话是他太太冷冰冰的声音：“我不知道我们老田去哪儿了！”打他手机声音倒是无比温柔可那是中国移动秘书台的小姐。一个前人公司的高层主管就那么一声招呼不打消失了23天现在没事儿人似的又坐在办公室里。而且他的腰板挺得倍儿直。因为是总裁傅俊恒同意他回来的。既然如此他傅俊恒当初费那个劲把我挖到仁通物流来做什么？7个月前在傅俊恒三番五次的游说下我离开了服务4年的西班牙北极星航运公司来到仁通——一个千人规模的公司——担任人力资源与组织发展总监。那时傅俊恒正积极筹划着从传统物流向综合物流转型。傅俊恒让我帮他做的第一件事就是根据新的发展战略重新设计组织架构然后制定一套系统的人力资源管理制度包括职责管理、薪资体系以及绩效系统为的是能吸引、激励和发展人才。7个月来我跑遍了公司各基层单位找主管谈找员工谈细致了解企业原先各个岗位的职责和内涵。不了解倒罢了一了解才发现仁通原先哪有什么组织结构阿？整个一团乱麻。N多个层级N多个职位部门职责有很多重叠有时一个proposal需要四五个人签字。经理们的管理幅度也十分狭窄有的一个下属也没有就可以做经理——整个以光杆司令。同时由于缺乏有效的考核手段公司里人浮于事的现象相当严重。就说田鹤农吧他是公司四大元老之一头衔是副总裁业务以外的事他都可以管。但我了解到实际上他根本顾不过来所以傅俊恒又为他配了三个助力和一个商务秘书。照这样搞下去仁通甭说发展想维持现状都难。我把自己发现的问题跟傅总说了也谈了谈解决思路：既然是乱麻就改用快刀斩。我本以为他会犹豫没想到他伟大领袖似的大手一挥说：“我支持你！你就大胆地去干吧！”这话谁听了能不热血沸腾？尤其像我这种人——我之所以离开北极星不是因为它不好北极星是全球航运业Top3的公司它的人力资源管理体系是我做过的公司中最完善的完善的就像一台顺利运转的机器。在这样的公司个人再有能力都只能是整台机器中的一个小零件。而我需要挑战。仁通给了我足够的挑战我也加班加点地干。终于20多天前我拿出了方案交给高管们讨论。新的组织架构有很大变动为了适应战略转型的需求组织重心向综合物流方向倾斜职业技能和文化素质较高的人都被安排在了关键位置而一部分知识陈旧、技能也跟不上的老员工则被分流到次要、不许开拓精神但需要较强责任心得部门。辛丑自然也根据岗位重要性、人员能力和业绩考核指标作了相应调整。另外有些元老退居二线有些人的权利被削弱了这其中就包括田鹤农。那天散会后田鹤农先进了傅总的办公室——不用猜肯定是狠命地奏了我一本。接着他冲进我的办公室操着半生不熟的普通话狂扁了我一通说已经认忍了我很久了还说我挑拨他和老板多年的兄弟情分。瞧他那怨气劲儿仿佛跟我结下了多深的阶级仇民族恨摔门走之前还咬牙切齿地留给我一句：“人事部不干人事！”他田鹤农也太不可一世了我当时差点儿脱口而出：“你现在这个位子还是傅总替你保下来的呢！凭你那点能耐你还不得哪儿凉快哪儿呆着。”真是像他这种对变革如此抵制的人不淘汰他淘汰谁？前些日子我给高管们讲年终考评系统掰开了揉碎了的讲他都听不明白我看他根本就是不愿听椅子上像有个针扎似的动不动就出去接个手机。他出走这些天我找傅总商量过很多次对策——公司有policy：员工旷工3天就要除名可傅总每次都说等他人回来再说。得现在人回来了我要开除他傅总不同意。说什么要讲仁义还说田鹤农的关系硬公司目前的发展还离不开他。我不赞成他这个观点随着市场的逐渐规范和体制的完善将来“关系”的作用肯定会弱化。哦傅总还有一个理由他说当初这个制度主要是为了约束下面员工的而田鹤农是高层是创业元老这可真够新鲜的。唉我愿意为傅俊恒是个有胆识、有眼界、有魄力的人以为我在北极星积累的经验和专业技能终于可以派