薪酬改革方案设计的分析.docx

A公司薪酬改革方案设计的分析作者：赵那宗学哲案例A公司是一家成立不久的装饰设计公司主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商以大项目为主定位较高目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。2003年公司的业务非常饱和但到年底却发现全年利润只有11%而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。老板非常震惊认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用养懒了员工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)不能完成者降职为设计助理底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。诊断分析为什么在业务饱和的情况下公司的利润只有11%？原因可能有三：一是预算工作不到位；二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多但没有重视回款。这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。为了改变现状老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法但这个办法在实施过程中也会带来问题：1、对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月15万元的项目指标就要求设计师不仅能够做项目还要能够谈项目并保证项目的回款。这样的话设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下销售与设计分属两个职能序列相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略将模糊两者的界限这样做势必会增加管理的难度。2、薪酬问题。将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元幅度非常大势必会引发设计师的不满和抵触情绪很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。3、绩效管理问题。老板设定的考核指标———每月完成15万元的项目考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期设计师的升降频繁缺乏稳定性同样增加了管理的难度同时也给员工心理造成较大压力。专家支招职责划分是薪酬设计的基础不同职能的岗位薪酬设计方案都会有所不同。薪酬中的浮动收入(提成)又与绩效考核紧密相连。如何设计一个便于操作、兼具内部公平性和外部竞争力的薪酬方案呢？一般来说应该采取这样的思路：首先进行人力资源管理诊断然后明确公司的薪酬战略根据薪酬战略确定薪酬结构、比例根据市场调查和支付能力确定薪酬水平确定薪酬浮动收入与绩效挂钩的比例和发式最后进行宣讲和沟通。针对A公司而言公司的一个战略目标是争取在同行中名列前茅。根据这样的战略规划A公司的人力资源战略应当是对外能够吸引到优秀人才对内能够保留、激励优秀人才并推行向对公司战略实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。既然已经形成了“倾斜的薪酬战略”思路那么对于设计师这一重要岗位“倾斜”该怎样体现呢？也就是薪酬方案到底该如何改革呢？根据A公司的具体情况与市场整体水平专家提出了如下的建议：1、设计师的固定薪酬。固定薪酬属于基本收入而基本收入是一个岗位对公司相对价值的现金体现它不与员工的表现直接有关而是员工目前生活质量的基本保证。固定收入的刚性较大。A公司将设计师的底薪从3000-6000元下降到1500元这样大幅的下调将直接影响到设计师目前的生活状态继而影响其工作状态。因此建议先对设计师进行能力级别评估。根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像力、品味等影响设计水平的素质评出设计师专业序列：设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师等以此序列为基础设计固定薪酬的不同区间。当然基本薪酬的水平还要参照该行业劳动力市场的水平一般来说市场收入水平的中位(50位)具有竞争力A公司可以根据目前设计师的素质和今后发展对设计师的要求将基本收入水平定位在市场50位到75位这个区间。(见右表)2、设计师底薪与提成。这是本案例的一个关键。因此建议区分销售型设计师与专业设计师两类。以设计项目为单位每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成销售设计师主要负责项目的洽谈和回款参与设计过程；专业设计师主要负责完成设计按时、按质完成设计图纸同时参与项目洽谈并协助项目回款。销售设计师和专业设计师在项目中相互配合共同完成项目。销售设计师采用低底薪、高提成的薪酬构成激励其积极签单和回款；专业设计师采取高底薪、低提成保证其安心完成设计任务。销售设计师固定收入与浮动收入的比例可设置为2：8或3：7专业设计师固定收入与浮动收入比例可设置为6：4或7：3。3、设计师绩效目标。作为项目运作制绩效目标可以项目里程碑作为考核点以动态考核代替静态指标这样从设计质量和设计进程上进行控制从而进一步保证回款和利润的实现。4、完成以上步骤后进行总