员工绩效考评中的“囚徒困境”模型.docx

员工绩效考评中的“囚徒困境”模型员工绩效考评中的“囚徒困境”模型在人力资源管理工作中，绩效考评是最关键的一个环节，既是对员工前期工作情况的总结，也是员工将来薪酬发放、晋级等工作的基础。没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬等都将成为无源之水、无本之木。所以，绩效考评工作的好坏直接关系到人力资源管理工作的成效。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己的评价。组织通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。因此绩效考评作为人力资源管理工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。在绩效考评中，人力资源部门如果能获得员工及员工所在部门提供的真实可靠的原始资料，绩效考评工作就容易做到公正、合理。作为人力资源工作者，往往希望员工及用人部门能够和人力资源部门友好合作配合工作，尽可能提供客观公正的原始资料。但社会的高度现实性决定了绩效考评运作往往直接挂钩于员工的切身利益，因而，员工倾向于高估自己的工作绩效，以达到个人利益最大化。而直接上级在对本部门员工的绩效考评上，一则为了和本部门员工保持“友好关系”(因为有时主管的考评同样需要员工打分)；二则为了保持本部门的良好形象，不想“家丑”外扬；三则为了避免挫伤员工的积极性，使员工永远保持一种优于其它部门的自信，所以更多的喜欢在本部门内部解决问题，不愿给人力资源部门提供真实的原始数据。如果缺乏对员工和主管在配合度上的有效监控，很可能会导致绩效考评信息失真，动摇绩效管理的信度和效度，误导整个人力资源部的绩效管理工作。最终使人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生巨大负面影响。博弈论的出现和兴起，为我们解决绩效考评中的难题提供了一种行之有效的工具。一、博弈论中的“绩效考评”模型与合作剩余分析所有博弈论书中都有囚徒博弈的例子。他们都有两个选择：坦白或不坦白，判刑情况如下表所示。囚徒A想，不管B怎样，我坦白最合算。当然，B也是这么想。结果，两人都被判刑8年。于是乎，两个都后悔万分，这样还不如都不坦白呢!刑满释放后，两人商议，今后再遇此情况，一定要都不坦白。后来，两人又犯案被抓。还是面临上述两个选择。结果，又是都坦白。呜乎，又是8年!实际上，他们一点不笨，任何一个聪明人都是这样选的。只可惜，聪明反被聪明误!要解决这一问题，必须先来观察上述的法则。双方都坦白，两人共坐16年牢；而都不坦白，只要共坐2年牢。两种情况误差14年，这就是双方都不坦白的共同收益。问题在于，A不坦白，B要是坦白了，A就更惨了。这的确是问题的关键所在。现在，既然知道了最大共同收益的方案，只需一个有效的保证，使得我们能够实现这一方案，这就需要合作。我们把合作带来的共同收益称之为合作剩余。合作的有效性在于合作剩余的分配能够弥补由于不按照最大共同利益原则所得到的收益。上例中，假定坐1年牢等价于损失1万元，只要在协议中规定谁要坦白的话，支付对方3万元，就可有效避免可怕的困境效应。有效协议的实质是改变了两者的支付状况。对于上述模型，如果有3万元的协议保证，则支付情况为下表。显然，此时的双方都会以死不认罪作为自己的选择。此例的目的当然不是鼓励罪犯私通，以逃避法律的惩罚。目的在于，提醒经济参与人在博弈的同时，要看清博弈中可能存在的共同利益。如果有合作剩余存在的话，那么通过合作以获得额外的合作剩余是最好的方法。二、绩效考评中的“囚徒困境”模型分析同样绩效考评本身就是一个完整的博弈论问题，博弈的双方分别是企业的员工和相应的各部门主管，博弈的对象为员工的工作绩效，而博弈的收益为人力资源部给予的最终考评结果。相应的员工和主管所采取的策略不是坦白或不坦白，而是和人力资源部门合作还是不合作。员工的合作决策指员工愿意和人力资源部门合作，愿意对自己的工作绩效做出客观的评价；相反，员工的不合作决策指员工隐瞒实情故意做出和实际情况不符的绩效评价(一般情况是提高自己的工作绩效)。同样，主管的合作决策指主管能够在考核中起表率作用，积极配合人力资源部门的工作，实事求是对本部门员工的工作绩效做出客观评价；相反，主管的不合作决策指主管对考核表面上积极配合暗地里却随意应付，使考核数据失真歪曲。参照“囚徒困境”模型，我们也可以建立一个员工绩效考评中的“囚徒困境”模型。(一)当员工选择合作决策，同时主管也选择合作决策此种情况下，人力资源部收集到的原始数据能够比较精确反映现实情况，因此在绩效考评的操作中可以凭借真实的原始信息，得出和员工实际工作绩效较为吻合的结果。我们姑且把在这种决策下双方所得计为7个单位效用。(二)当员工采取合作决策，而主管采取不合作决策这时人力资源部得到的数据则倾向于以员工提