以绩效为导向的薪酬制度体系设计.doc

以绩效为导向的工资制度设计许多企业在设计工资制度时更多地考虑是公平与不公平而没有去深层次分析工资分配后员工的行为会有什么变化公司想牵引员工关注什么。可以说不管在社会或企业绝对的公平是不存在的甚至于有时公平与效益是一对矛盾的孪生体。一个没有理想的企业终究不能成就一番宏伟事业；没有先进的价值观念的企业也不能成为历史的先导者；即使有了先进的价值观念但没有在全体员工心中生下根也不能滋生出市场竞争力。薪酬分配是最能直接影响员工行为的手段因此我们在设计工资制度时必须明确公司的价值导向是什么？在益华时代管理咨询公司给众多企业的咨询服务中问到企业高层主管你们企业的分配制度中倡导的价值观是什么?绝大多数人经过沉思后回答：“不清楚”。制度的制定者都不知道想干什么员工能知道应该干什么吗？经过对各类成功企业的分析我们发现不同文化特征的企业有不同的价值导向。主要有以绩效为导向、以行为为导向、以素质为导向、以职位为导向或以市场为导向在此我们着重讨论一种工资制度即以绩效为导向的工资制度设计方法。以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效以成果与贡献度为评价标准其主要特征：①注重对个人绩效差异的评定认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；②个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩；③强调以目标达成为主要评价依据注重结果；通过益华时代管理咨询公司对企业的研究发现如果工资基于个人的绩效低绩效者的离职率就高；如果个人的绩效不与工资挂钩则高绩效者的离职率就高。以绩效为导向的工资制度通过绩效结果与工资评定的有机结合其目的为：①有效促进公司战略目标的传递与分解；②强化员工的直接贡献和不断地改进绩效；③使工资分配更加客观；④使工资分配具有更大的可变性强化激励效果。一、绩效结果与工资评定相结合的方法在设计工资制度时首先要确定企业内的工资等级数这要根据企业的规模大小和公司文化特征决定少的企业只有7－8级多的企业有40多级。如图1所示假设10、11级为其中二个工资等级我们把每个工资等级的工资区间划分为S1、S2、S3三段。假定某一公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级其中A为最高等级那么绩效评定结果与工资等级如何结合起来呢？表1表示了员工个人的绩效等级与工资调整的关系：其中：P为调薪幅度P3＞P2＞P1；表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工Y1Y2的绩效评价都为A而Y1原工资区段在S1而Y2在S3尽管他们两人绩效都是A但Y1的调薪幅度为+P3大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资已高于Y1既然两人的绩效都是A就应该给Y1较大一些的增幅以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀在调薪时给他一个加速度鼓励新人以更快的速度发展同时鞭策老员工要不断进步否则老员工的工资只能原地踏步。以绩效为导向的工资制度有其明显的优点同时也存在一定的缺点。优点：1)评价比较客观以事实为依据；2)强化绩效管理使员工更关注自身对企业的贡献；缺点：(1)员工更关注短期业绩；(2)员工可能抵制公司的管理变革和技术改造因为这需要员工学习更多的知识而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失；(3)员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法；(4)有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训导致新员工离职率增加；(5)由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性；从上面优缺点分析来看似乎缺点比优点更多。在益华时代管理咨询公司对中国企业的研究分析中发现绝大部分成功的中国企业强调以绩效为导向。区别二个公司能否持续取得成功的关键点是如何来管理绩效。仅仅关注短期绩效的企业只能是鼠目寸光。因此如何管理绩效成为以绩效为导向的工资制度能否持续促进企业发展的关键点。二、绩效管理方法要使绩效为导向的工资制度发挥有效作用我们必须首先做好绩效评价工作必须保证绩效评价的客观性和准确性对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报而且必须充分拉开差距在企业内形成一个有效的激励机制。应该注意的是绩效评价不是一次孤立的考核工作它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效评价工作必须做好绩效管理循环。如图2所示：l目标：依据公司发展战略和经营计划制定绩效目标；l辅导：在实现绩效目标过程中管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任；l评价：以绩效目标为基准通过准确收集数据和了解情况对员工的绩效完成结果做出客观评价；l报酬：依据绩效评价结果给予员工合理的回报以激励员