民营薪酬管理培训.docx

民营薪酬管理培训民营企业薪酬管理培训1.1民企薪酬管理中存在的问题下面内容中所提及的民营企业主要是指由科学技术专家、或有技术背景以及有一定经济基础的人员创办的计算机、网络通讯、生物化学等前沿科技创新新领域的高成长企业群。在组织形态上而不论其具体的是股份制、合伙制亦或是个人业主制。1.1.1我国民营企业成长和发展的现状20世纪90年代以来民营企业异军突起成为一支支撑中国经济的生力军。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下通过贷款集资吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此人力资本产权安排和运营管理对于民营企业来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。但是由于历史等复杂原因民营企业大都面临产权不清、人力资本激励不足的“死结”成为阻滞民营企业进一步发展的一大瓶颈甚至发生人力资本运营危机。1.1.2目前民营企业薪酬管理存在的问题目前我国民营企业内部薪酬管理由于各种客观或主观上的原因普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱节因而在其薪酬管理上的具体操作上存在着许多问题和不足。第一薪酬设计缺乏理性的战略思考。许多民营企业对自己的发展战略思考不多更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划往往是由企业老总个人说了算存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性反而导致战略性员工的流失吸引、留住人才的困难员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。第二薪酬设计原则把握不全。一般说来民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等但对由公平原则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工比如对各级管理者薪酬的确定常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企业的核心技术人员往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。第三重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。上文已经提出广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。因此当员工在企业内的内在薪酬较低时客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿以使其在心理上得到满足。这从另一个角度也就是说当企业外在薪酬的竞争性较差时可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下由于老总们对员工人格尊重不够甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在导致的后果是员工的内在薪酬为负数员工对企业的满意度极低劳资关系紧张。第四薪酬设计模式单一。如前文所述薪酬设计的模式有“老板拍板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”等多种而目前民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”这会使薪酬的界定缺乏科学性导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。第五采用模糊薪酬。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理失衡从而使这部分薪酬支出适得其反。因此不管是在基本薪酬还是在奖励方法上都采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端：（1）在企业规模较小时尚可操作当企业规模增大管理层次增多时模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。（2）薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励对其他员工也会产生是一定的激励作用。当薪酬模糊时其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。（3）它侵蚀了薪酬管理的公平原则从而弱化了其激励功能。因其模糊性即使这时的薪酬管理仍符合公平原则但员工心理上的感受却是非公平的。当然并不是说模糊薪酬毫无可取之处。对于一个有一定规模的企业来说必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第六员工生涯发展通道单一。中国是“官本位”意识较为浓烈的国家此意识反映到企业员工相对价值的定位上一般以员工在管理“职业锚”上取得的进展为判定依据。因此企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。一个企业的战略性员工的质量和数量往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道必然会使企业高素质员工的生