精编之车间组长的工作总结精选范本.docx

此资料由网络收集而来如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享我们负责传递知识。车间组长的工作总结精选范本篇一：车间主管班长组长的工作总结站在年未回顾过去时大家都会惋惜的说时间过的太快而收获得太少。今年与去年相比我的这种感觉淡了很多多了几份收获与满足的喜悦。2020年的快节奏的工作步伐、充实的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中遇到的挫折、克服的经过不仅丰富了本职工作的经验更让我从性格上、做事风格上成熟稳定很多。所以我总结这段经历不只是累积工作经验带我走进一个生产主管的角色也是个人素质提高的一个标志。2020年的6月份有幸得到公司领导信任从后焊接调到生产装配、包装、出货车间负责整个生产的人员调配生产计划与进度按排、生产异常的跟踪肩负生产最关键的环节。前段焊接的工作中因为工艺熟悉又不面临直接出货所以工作起来不会出现太大的困难一切都很顺利。在调到后段工作后虽然工作性质相同很多事情计划的很完美行动的也很快但对部分细节却是无从下手无法起到改善效果。经过反复的总结不足再行动边走边摸索又通过8月到11月份的iso培训与学习让我越来越靠近这个角色。以下是2020年的工作总结生产流程上问题点与处理方法：1、初始组的输入有多个小装配组与烤机、输出的有包装烤机。部份工作接口重复不能形成直流工作效率不利于提高很多时间浪费在产品周转过程中。2、因为我们的产品装成整机后并不能实现全部功能初始化完成以后才可以测试。所以在装配组装成整机未做出初始化前会出现很多作业员无法辨认的功能性坏机也间接性的影响了产品质量的提高。。经讨论后取消初始化的独立管理模拟流水线的形式。将多个小装配组合并为3个大装配组烤机初始化合并到装配组出厂初始化合并包装组改善后解决了上述问题点。总结缺点：因工位调整过于仓促未提前考虑到作业员的适应能力导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队中的核心技术力量。工作效率成品率下降。2、取消物料在线库存成立物料组生产车间为了物料供应及时都会把常用的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多所以几乎所有的物料都有在线库存数量多对生产组长来说物料管理就要加强但我们并没有指定专人管理而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大.结果都会以实物为标调平帐面数.所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息误差大（经常做着做着就没料了库房也没料）也因此导致产品在生产过程中出现堆积现象现场混乱不仅影响着出货的及时性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象也给制程物料损耗制造了更大空间。为杜绝以上问题的出现做到有计划的生产。对生产物料作了次改革把不是套料之内的备急物料全部清理出在线按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组（因为包装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存。）隔离生产线重新盘点建帐指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别这样既不会耽误生产每次盘点时数据也明朗整个流程体系也顺畅了很多。生产计划的制订与修改:因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单为了出货转线的次数频繁每次转线的时候都很仓促也导致品质、效率下降很多。总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。因为经验的问题在制作计划的过程中忽略了很多因素。如原材料、内协的交期是否准确还有基层管理干部对《生产日计划》的执行力度都忽略了临督导致生产计划无法执行订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单因此也跟销售人员带来的极大的困惑。具体总结为以下几点1、《生产日计划》无法执行因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购内协负责人回复的是预定交期在制作《生产日计划》时候没有对物料是否到位做最后的确认。导致生产线突发性待料现象的频繁出现工时的损耗也同样增加了生产制作周期。2、《生产日计划》执行不彻底对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做日积一日导致订单延迟交期严重。3、原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误（尤其包材物料）也是导致交期无法正常完成的一大因素。针对交期的改善措施：1、为配合生产计划的达成率首先做了内部调整将原先两条一样配置的包装生产线分配为一条主线和一条辅线即“绿色通道”。主线主要负责30台以上的批量大订单“绿色通道”主要负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产计划完成后才可以下班.2、把《生产日计划》电子文档设共享状态使采购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看对生产计划更快一步的了解。