怎样进行有效的培训需求分析.doc

怎样进行有效的培训需求分析近年来企业对培训的重视和投入越来越大然而培训效果却不尽人意。企业在选择培训时对自身的需求不明确选择培训课程很盲目很多是应急式培训常常“流行什么学什么别的企业学什么我就学什么”甚至拍脑门决定培训内容企业花了许多冤枉钱。据统计目前约有70％的企业选择了70％以上不需要的培训课程造成上述问题的原因关键是企业缺乏有效的培训需求分析。怎样进行有效的培训需求分析案例简介：D公司1996年成立以来发展很快效益很好。公司领导意识到企业要发展企业管理水平的提高领导干部的管理理念、知识的转变、更新非常重要有效的方法就是培训。于是公司2000年就专门成立了培训中心总经理亲自监督很快完成了培训中心的硬件建设确定了培训中心组织机构、人员、资金、场地、设备同时完善了公司培训工作制度培训方针编制了《员工培训流程指导手册》详细规定了培训流程管理工作各环节的程序、控制点、责任边界并且给出了适用于各个环节的制度、流程、表单等管理工具在制度层面规范了公司及各部门主办培训班的具体流程从调查需求、培训计划的制订、组织实施、经费管理、培训评估一直到培训档案的管理及考核都做出了较为细致且可操作性很强的规定。《指导手册》解决了D公司过去在开展培训需求调查工作中存在的问题如：调查时间、进度随意化；表单不齐全不规范；操作者的随意性强不便于督导其过程和结果并与十多家咨询公司建立了关系使公司培训走上比较规范的道路实现了培训流程管理的制度化、标准化、规范化。2005年底D公司又到了制定年度培训计划的时间人力资源部高度重视按照ISO10015流程中的“培训需求确定控制程序”和“培训计划形成与确定控制程序”两个子流程花了三周的时间进行2006年的培训需求调查工作。首先人力资源部制定了年度培训需求分析的方案通过三种方式来获得需求：1、全体员工问卷调查。调动全员参与培训计划制定工作。经过动员全体员工在填写《员工培训需求表》时积极性较高感觉到自己的需求被重视经统计汇总分析后形成《06年度员工培训需求调查问卷报告》。2、高管需求访谈。设计访谈提纲对高管和部门经理进行访谈访谈内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等等访谈记录整理分析后形成《06年度高管培训需求访谈报告》。3、集体研讨。在前面工作完成后人力资源部结合公司2006年度的工作重点、绩效情况等制定初步的培训需求召集部门经理和高管召开年度培训计划研讨会对培训草案进行讨论会后修正最终形成D公司年度培训计划。D公司人力资源部在年度培训计划制定后总结分析在做培训需求调查工作中的经验教训发现存在以下问题。一是运用工具获取培训需求分析的来源有困难。比如说要从企业战略目标、绩效考核、胜任素质、个人发展与生涯规划等等来获取需求这些来源基本上都很明白可是在实际应用进行需求来源筛选分析时还缺乏相应的可量化工具对重要的、紧迫的需求不能准确把握各部门上报的培训需求太多太散。二是人力资源部严格按《员工培训流程指导手册》流程规定花了很大精力和时间填报、汇总的全体员工培训需求其价值并不是非常大无法较好地转化为培训计划；而对高管和部门经理进行的访谈结果在制定培训计划时却起到了重要作用。三是《指导手册》虽然明确界定了专业部室、直线经理、部门培训联系人的职责但是在实际操作中由于专业部门比较忙加之觉得培训是人力资源部的事的观念不能一时改变因此有些职责不能完全落实下去有些岗位培训需求调查表应是由直线经理在沟通后负责填写但实际上基本上由员工个人根据自己的意向来填写这样就导致培训需求较散有些个人还随意填写在培训需求的正确把握上给人力资源部带来了较多困难。而且员工个人在填写需求时站的高度较低基本上都是来自本岗位的提升需求如对运维人员来说基本上是提升维护能力的对营销人员来说基本上是提升营销能力的每年开展需求调查时几乎都出现雷同的需求结果。四是部门培训联系人的作用不能有效发挥。部门培训联系人作为人力资源部与部门的联系人他们的作用非常重要。流程虽然明确了培训联系人的诸多职责但在实际运作中部门培训联系人基本上只负责发放、收齐相关表格比如在部门内解释说明表格、分类整理和详细分析培训需求的职责并没有真正落实下去。案例分析及问题识别：D公司培训需求分析中存在的主要问题通过调查我们发现D公司在做2006年培训需求分析时主要是根据公司2001年制定的培训战略规划和2005年底培训需求调查的方式取得数据据此制定了培训年度规划。和一般公司相比D公司的培训方案较为科学也比较有成效员工满意率较高但是公司高层满意率较低认为一些培训课程对于提升企业的绩效没有意义是企业的成本做不做无所谓。我们认为Y公司培训需求分析中存在的主要问题：一、公司培训的理论定位立意不高导致战略定位执行时常常错位。D公司宣称企业文化的核