竞争对手分析模型（波特）.doc

营销实战工具——市场营销分析——竞争对手分析工具营销实战工具销售团队管理（工具）市场营销分析竞争对手分析模型（波特）竞争对手分析（工具）竞争对手分析模型——系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具说明：竞争对手分析工具（CompetitorAnalysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。目录一、竞争对手分析模型简介2二、竞争对手分析对象3三、竞争对手情报来源4四、竞争对手分析数据库4五、竞争对手战略分析5一、竞争对手分析模型简介竞争对手分析工具（CompetitorAnalysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标同时要了解它的其他方面的目标比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的要了解总公司的目标还要了解各个事业单位的目标甚至于各职能部门的相应的目标。现行战略的分析表明竞争对手目前正在做什么和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略对其尽心分析以便本企业做出有效及时的回应。竞争实力的分析可以找出本企业与竞争对手的差距找出企业在市场竞争中的优势和劣势从而更好的改进自身的工作。分析竞争对手对自身和产业的假设可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的有的是不正确的通过掌握这些假设可以从中找到发展的契机从而使本企业在竞争中处于有利的地位。二、竞争对手分析对象在进行竞争对手分析时需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手才导致了盲点出现。需要评价的竞争对手包括如下。1.现有直接竞争对手客户应该密切关注主要的直接竞争对手尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。2.新的和潜在的进入者现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重因此主要的竞争威胁不一定来自它们而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种：•进人壁垒低的企业•有明显经验效应或协同性收益的企业•前向一体化或后向一体化企业•非相关产品收购者进入将给其带来财务上的协同效应•具有潜在技术竞争优势的企业三、竞争对手情报来源对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括以下几部分：•年度报告•竞争产品的文献资料•内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的因为它们记载了许多详细信息如：重大任命员工背景业务单位描述理念和宗旨的陈述新产品和服务以及重大战略行动等。•竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。•广告。从此可以了解主题媒体选择花费水平和特定战略的时间安排。•行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。•公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。•销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。•顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得也可从外部市场调研专家处获得。•供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。•专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的了解是有用的因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。•证券经纪人报告。这些通常能从竞争对