业务流程重组(BPR).ppt

XX管理咨询公司系列高级管理课程业务流程重组（BPR）BPR：BusinessProcessReengineering北美福特汽车公司
采购与应付帐款业务处理
ERP系统应用的启示

2/3的汽车部件从外部供应商采购
部门员工总数500多人，工作效率低下
计划裁员20%，最后不超过400人采购部采购部业务流程重组后的ERP应用效果

过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。

现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。集中专家力量，取得分工效益
易引入专门领域最新思想
专业化发展，易促进专门领域最佳运作
是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择
以产品导向转变为以“客户”导向
市场“竞争”变得愈来愈残酷
环境、技术与市场“变化”不断加速

在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代面向新经济时代：客户、竞争、变化总体解决方案
“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。优异的流程运营需要有优异的流程管理
企业的成功来自于优异的流程运营；
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；持续流程优化赢得持久竞争优势BPR的关键要素战略流程
StrategicProcessesBPR关注的是什么？清除非增值作业面对挑战的应战策略为什么ERP项目要实施BPR？软件包驱动的业务流程重组在软件包实施环境下，业务流程重组必须
防止实施队伍简单地"铺一条牛路"在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验
可以大大减少流程的复杂性首要工作：系统地反思为什么流程存在问题？

管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（SCM，TQM等）。

BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题

BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具
两种方法：各有特点
渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；
全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。BPR/ERP的结合流程改进所引发的一系列变革
BPR对组织机构的影响：
是流程决定了组织，而不是组织决定了流程
组织应明确流程责任人

BPR：在业务流程重新设计的基础上
建立面向“流程”管理的“扁平化”组织
BPR对IT应用的影响：
流程选择功能，功能支撑流程
流程设计与ERP的关系－BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式

…我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。…BPR与其他管理理论的关系BPR如何付诸实现？BPR项目实施方法BPR项目实施方法BPR项目实施方法BPR项目实施方法BPR项目实施方法BPR项目实施方法BPR项目实施方法BPR项目管理BPR实施路线模拟路线模拟第1步：项目组的成立项目组织三类计划二级滚动
BPR实施路线模拟
理念培训
项目启动前后
中高层、项目组
思想与认识的问题
生动、透彻
企业BPR与ERP实施中的三次培训BPR实施路线模拟业务流程描述的意义：
BPR工作的开始
流程描述是了解企业现状的重要方式
改进的起点，为问题识别与诊断提供了依据
企业内部持续改进队伍的形成过程进行多渠道信息的匹配分析流程描述的技巧BPR实施路线模拟管理流程管理（效率性/费用控制）路线模拟:目标业务流程设计清除简化所有过于复杂的环节。
表格
程序
沟通渠道整合自动化BPR实施路线模拟企业系统钻石图1、优化形成目标业务流程
2、客观设置流程中的岗位
3、定义岗位的职责与组织机构职能
4、建立考评岗位工作情况的绩效指标体系

管理流程绩效管理：BPR的重要关注环节建立绩效体系总经理协调集权与分权，控制与效率的矛盾1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）
2、客观设置了流程中的岗位
3、清晰描述了各岗位的职责
4、建立了考评岗位工作情况的指标体系
BPR实施路线模拟企业自己的流程改进小组
业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护价值观与管理理念直接影响流程成败BPR与ERP结合应用的难点BPR成功要点风险防范：有效的变革管理 组织机构的特征
1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理
的“扁平化”组织
2、流程应明晰：战略流程、运作流程、支持流程
3、岗位应明晰：经营、管理和执行这三个层次
4、经营应明晰：成本中心、利润中心和发展