薪酬管理与员工激励.docx

薪酬管理与员工激励薪酬管理与员工激励一般而言，薪酬管理体系本身包括薪酬理念、薪酬模式、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构等核心内容。那么薪酬管理与员工激励之间存在着什么样的关系呢?我们一起来了解了解!薪酬理念薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，本质上是企业核心价值观在人力资源领域的重要体现，是要说明在企业内部，应该“激励什么，反对什么”，通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应，达到强化企业核心价值观的目的。从我们的角度来看，企业作为一个赢利性组织，追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切都以绩效为导向呢?也需要结合企业的发展阶段综合考虑。比如大家都知道华为曾经非常强调“狼文化”，特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段，确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍，还是研发队伍，都是斗志昂扬，攻城拔寨，几乎战无不克，创造了商业史上激动人心的画卷。但随着企业规模的扩大，激情也在渐渐归于理性，企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争，所以也开始反思调整，要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样，就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。在实际操作过程中，要通过问卷调查和高层研讨的方式，特别是与最核心领导层的沟通，引导、总结，提炼出一个企业的薪酬激励导向，不仅会指导后续薪酬激励体系的设计，而且也会有助于完善企业的文化理念体系。薪酬模式薪酬模式也是很多人容易混淆的一个基本概念，可谓“模式是个筐，什么都可以往里装”，以至于造成概念混淆，难以理清脉络，造成实际操作过程中的混乱。要说清楚薪酬激励模式，首先就要确定，在一个企业组织内部，我们究竟要根据哪些要素确定对于员工的激励?这些要素将直接决定采取什么样的薪酬模式。从目前理论研究和行之有效的实践来看，岗位、绩效、技能、潜力和市场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素，由此在实践中出现了岗位(或职位)工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要素形成的激励模式。岗位工资主要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低，岗位或者职务不同导致收入差异较大。尽管不同的企业由于行业属性不同，在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业，可能比较强调技能导向，比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部，一般都会存在不同的岗位，不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。比如技术研发类岗位，从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作，但又是比较重要的，并且和技能的高低有直接的关系，所以较多的体现技能导向。而销售类岗位比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向，但是由于岗位不同，要求的管理能力以及承担的管理责任与风险也不同，岗位相对价值也不同，所以要体现岗位价值导向。也就是说，从实际操作的有效性来看，一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素，所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以“岗位绩效工资制”和“技能绩效工资制”为主。至于针对高管人员实施的“年薪制”，是以绩效考核的跨度为依据，相对其他员工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“计件或计时工资制”在本质上都无外乎“岗位绩效工资制”或者“技能绩效工资制”。不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支撑。对于采取“岗位绩效工资制”的岗位，不仅要对岗位相对价值进行合理的评估，而且也要有相应的绩效管理体系作为支撑。对于采取“技能绩效工资制”的岗位，不仅要对于技能的评定等级有所区分，也要有针对性的绩效管理体系来作支撑。岗位级别和技能级别的确定也为后续人力资源的任职资格体系建设奠定基础，也是鼓励员工多通道发展的工具。薪酬等级薪酬等级里面其实有不同的两个维度。一个是指岗位的等级，也就是在岗位评估以后设定的岗位等级的多少。在这里就出现了窄带薪酬和宽带薪酬的概念，二者是相互对应的。窄带薪酬就是将岗位级别分的很细，可以达到30多级以上。而宽带薪酬却是将岗位级别压缩到几个左右。薪酬等级的另外一个维度就是薪档的概念，也就是在每一个岗位等级里面设定不同的档次。这样就形成了岗位级别和薪档相互结合的薪酬等级体系，每一个岗位都会被锁定在某个岗位等级的某一薪档上。由此可见，窄带和宽带薪酬都可以达到一岗多薪的目的。但是，为什么会发展出来宽带薪酬呢?其实设计宽带薪酬的主要的目的在于减少管理的复杂性，并增加管理的弹性。由于竞争环境的变化，造成企业内部的岗位也会不断的变化，企业内部岗位轮换和人员流动也会比较频繁。在这种情况下，