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A物流企业人力资源管理胜任力模型的构建论文A物流企业人力资源管理胜任力模型的构建论文摘要：主要以A物流企业为例阐述了如何构建胜任力模型，同时选择物流分公司经理和物流项目经理做为分析对象，以此来检验物流管理人员胜任力模型的有效性。关键词：胜任力模型；物流企业；人力资源管理1前言当前，我国物流行业在人力资源方面存在的诸多问题和不足，要求物流企业必须适时地变革旧有的人力资源管理方式。而要真正做到这一点，就必须借鉴不同学科所独有的理念和方法，对人力资源管理的方式进行创新。在查阅了众多文献之后，笔者发现当前很少有学者对人力资源管理中应用胜任力进行研究，所以本文将对此进行深入分析和研究，以期为我国物流企业人力资源管理的改善提供帮助。2胜任力模型及其建立2.1胜任力模型胜任力模型是基于给定的工作情景，为了完成既定的任务需具备的胜任力要素的总称。它由3部分组成：（1）胜任能力（名称与定义阐述）；（2）关键行为指标（衡量胜任能力的指栩；（3）有效性评分标准（使用关键事件来描述各个关键指标的不同层次，见表1）2.2胜任力模型建立的方法建立胜任力模型的方法众多，其中最具代表性的有三类：（1）全面的建模方法。此方法基于对受访者的行为的分析和研究，得出胜任力的组成要素。其具体过程见表2.（2）简化的建模方法。全面的建模方法虽然优点很多，却需要耗费企业大量的人力、物力和财力。对此，部分企业对全面建模的步骤进行分析，找出最为关键的步骤，以此来构建胜任力模型，具体的方法主要有演绎法和修订法。演绎法取得信息的首要方法为专家系统数据库。专家小组由那些能够全面掌握企业情况的人员组成，他们基于公司的战略和价值理念，对特定的岗位进行分析，最终得出相应的胜任力。此方法得出的胜任力模型充分考虑了公司的战略和价值理念，逻辑性显着。然而忽视了具体的行为，导致模型相对比较抽象，和现实脱节。因此适用于那些业务流程简单、岗位类型少的中小企业。修订法指聘请专业人员了解企业的总体概况，然后根据现有的胜任力模型，给出对应的胜任力项目。接着让有关人员对胜任力项目进行选择，依照选择的次数形成胜任力模型。此方法避免了演绎法耗时、耗力的缺点，适合于那些无法构建胜任力模型的企业。然而它忽视了企业的战略和价值取向，缺乏通用性。（3）折衷的建模方法。此方法是采用简化的建模方法，并添加部分内容以增加胜任力模型的精确度和关联性。比如，如果想要获取和信心相关的信息，就要采用专家系统数据库法，这样不但确保了胜任力模型的有效性，而且节约了大量的时间和金钱，也正因为如此，越来越多的企业开始热衷于此建模方法。3A物流企业胜任力模型的构建根据上文对三种方法的比较，笔者在此选择折衷的建模方法，以A物流企业为例，构建胜任力模型。3.1高层访谈第一步要做的就是和A企业的高管进行谈话，从而获得企业核心文化、战略目标、组织架构、主营业务。当谈话结束之后，就能够得到A企业的通用胜任力。见表3.3.2选取目标岗位目标岗位应是十分关键的岗位。选取目标岗位时，需要考虑如下因素：（1）公司战略。就公司目前的发展来说，其业务主要有两类：核心业务和支持性业务。核心业务包括货物代理、船舶代理、综合物流；而支持性业务包括货物存放和集装箱装运等。（2）公司价值链。就公司价值链而言，运输、仓储、配送、客户服务等岗位能够对物流企业的价值产生重要的影响。在胜任力模型中，分析对象主要是公司的管理层和智力型员工，因此在选取岗位时，主要侧重于管理层员工和智力型员工。（3）岗位成熟度。若公司正处于战略调整期，其岗位仍在不断的调整和变动，那么在构建岗位胜任力模型时，可以不考虑此因素。（4）岗位适用性。若岗位应用性很差，那么在构建模型时也要将其排除出去。结合上述四个因素，笔者认为最为适合作为目标岗位的是其分公司的总经理职位以及物流项目经理职位。在对这两个职位进行综合后，就能够得到A企业在企业领导力、管理胜任力和专业胜任力方面的胜任力序列。3.3岗位分析首先笔者在人力资源部门的帮助下，组建了9人专家小组，人员组成如下：企业副总1名、总经理助理1名，分公司总经理2名、物流分公司总经理和副总各1名、物流项目经理3名，使用头脑风暴的方法，按照既定的讨论流程进行小组讨论。如图1所示。以此为基础，得出岗位胜任力的要素，见表4、表5.3.4行为事件访谈基于小组成员的头脑风暴，取得了企业通用胜任力要素、可迁移胜任力要素和专业胜任力要素。然而这些要素能否作为目标岗位的关键胜任力，还不明确。除此之外，胜任力要素相对抽象，很难具体化，所以，应当选择典型事例来进行诠释。首先研究人员通过对A企业的物流经理的'日常事务进行分析，明晰了经理的工作职责，确定了评价其工作业绩的指标。然后在绩效优良的经理和绩效较差的经理中分别挑出5人，并对其进行行为事件访谈，形成访谈报告。访谈主要包括受访对象的基本